GE公司的員工激勵
【大紀元8月16日訊】從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電气公司董事長兼總裁，杰克-韋爾奇(Jack Welch）通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現作出正确的評估，為此他付出了大量的時間。
最近，華爾街日報記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦，他說：”你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”記者：初到GE時，你是如何成為一名管理者的？
韋爾奇：初到GE時，我不懂得如何管理。我試著先學會如何管理一個人，然后是兩個人、四個人。這种方法很獨特，我不喜歡通過別的方式去管理。
記者：你認為管理的能力是后天形成的，還是先天就有的？
韋爾奇：人類總在不斷積累經驗和發現新的經驗。管理人員最重要的還是要有自信，在學校獲得优良的成績時，或成為棒球隊的隊長時，你會獲得自信，你的父母也會鼓勵你變得自信，無須到管理學院去學習。
記者：第一次從事管理工作，你是如何調動員工積極性的？
韋爾奇：我非常幸運地成為GE一個新部門–塑料制品部的第一任經理。當我雇佣第一名員工時，我們組成了一個兩人團體，我從沒把自己看作老板。而后我們雇佣了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀划策，而無等級之分。我想一個企業就應該這樣運作。
記者：現在仍象個雜貨店嗎？
韋爾奇：事業走上正軌，難免會出現些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在。每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這种精神仍然存在。
杰克-韋爾奇有關激勵員工的經驗：1.告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應促其另謀高就。2.不斷提高員工隊伍素質，提升好的，解雇差的。3.通過給每個部門的員工划分等級來評估員工業績。4.不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。5.不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。
記者：你有沒有曾經激勵過你的上司？
韋爾奇：在GE的頭16年里，我的工作地點不斷變動。因此，從某种程度上來說，我沒有上司。不過有一次經歷使我頗有感触，我的第一份工作是在馬薩諸塞州的皮茨菲爾德(Pittsfield, Mass.)，當時工厂發生爆炸，我不得不赶到康涅迪格州(Connecricut)向老板們解釋，他們給予我很多支持和鼓勵。我出了差錯，但卻沒有因此失業，老板沒有對我大發雷霆，甚至沒有過多的指責。
記者：你遇到的挫折是否有助于你改進管理方式？
韋爾奇：剛開始的時候，就象GE的其他新員工一樣，我負責一個小項目，那時的獎勵制度不合理。到了年底，每人都得到了1,000元加薪，我覺得我應得的不止這些，便打算离開，但老板要求我留下，此后類似的情況再也沒有發生過。這個經歷讓我意識到在GE這樣的大公司里人們常會遇到此類挫折。如果你的成績不被認可，得不到老板的賞識，的确很可怕。
記者：你對雇員有什么忠告？
韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：”如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就
。”我會辭掉那些讓員工產生這樣心態的經理和那些不能与員工打成一片的經理。
記者：你一般花多少時間用于對雇員的業績評估？
韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。
根据業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。
記者：你的評估將決定是否給予他們的股票期權作為獎勵，是嗎？
韋爾奇：第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。
記者：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？
韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處
罰。我不知道這是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。
記者：你是如何調動一般員工的積極性的？
韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有机會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權的獎勵。
記者：事實上有多少人能得到股票期權呢？
韋爾奇：我們有大約85,000名專業員工，每年有10,000到12,000名會得到獎勵，入選的員工經常變動。到目前為止，大約有29,000人獲得股票期權，占總人數的三分之一。
記者：你是否會給員工制定目標，來提高他們的業務能力？
韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要。使公司以最快的速度發展就是我們的目標，我希望員工能夠發揮主動性，出謀划策促進公司發展。如果事事都要我來做，要他們何用？
一些公司与他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一种方式，我希望你能充分發揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各种資源。這樣你給我的將是許多建議和計划，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。”這樣的交流更有創意。
記者：在要求實際成果的同時，你是如何鼓勵員工勇于冒險、不怕犯錯的呢？
韋爾奇：剛才我提到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟濟而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進行了108次收購活動，每個收購都有很好的計划，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能承受住更多的失誤，甚至可以瀟洒的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因為他們只知道維持現狀，
而不是勇于開拓。
記者：你是如何使你的指令順利地向下傳達的呢？
韋爾奇：每年大約有5,000人在科羅頓威爾(Crotonville，GE的經理培訓中心)接受培訓。經過培訓和平時的交往，我与下屬的交流會比較有默契
。
記者：當你成為公司總裁的時候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這种模式的？
韋爾奇：這确實不容易的。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。
我的宗旨是：使公司不斷增強競爭力，以更快的速度向全球擴展。我會不斷重复我要傳達的信息，直到大家都接受為止。
記者：有很多人怨恨你，是嗎？
韋爾奇：我討厭被人稱作”好好先生(Neutron Jack)”，當然每個人都希望被人喜歡。
記者：對于不同的業務，你是如何進行管理的？
韋爾奇：我不需要對每個部門的工作都了解，我所作的是任命部門主管，決定各項業務應有多少盈利，合理調動和分配人力、財力，并保持部門間的信息交流。至于細節問題，我不必過問。
記者：在員工獎勵方面，你認為物資獎勵和精神鼓勵哪個更重要？
韋爾奇：對一位表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發獎章的老板，他認為多給錢是愚蠢的。我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。
記者：你是如何評价你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？
韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。皮之不存，毛將焉附？
記者：你認為与下屬關系融洽有多重要？
韋爾奇：你可以不參与下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關系。但如果你与下屬在經營觀念上有分歧，或對企業的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識
。
記者：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？
韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會覺得不自在，公司的气氛還是比較輕松的。我們在開會時也不總是一本正經的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半個小時談論星期六的高爾夫循環賽，大家都很興奮。
記者：身為總裁20年，你是否在不同的業務階段改變你的策略呢？
韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項業務都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進軍亞洲市嘗退出亞洲市場或開發互聯网業務等并不改變我們的基本策略，這些只是戰術變化而已。20年里公司重要完成了兩件大事：第一是精減机构，取消過多的管理等級和剝离經營不利的業務；第二是不斷改進獎勵制度，目前我們的重點是提高質量，我們正不斷改進經營方式。
記者：你已在GE樹立起了自己獨特的風格，你認為你的繼任者應如何建立自己的形象呢？
韋爾奇：根据自己的想法，按自己一貫的方式行事，當然這將需要一些時間，公司員工也需要時間适應。畢竟GE有這么多員工，一個人指手畫腳行不通。員工都會有自己的想法，因此你的做法要讓他們接受并不容易，這就是生活。
GE公司的員工激勵
從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電气公司董事長兼總裁，杰克-韋爾奇(Jack Welch）通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現作出正确的評估，為此他付出了大量的時間。
最近，華爾街日報記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦，他說：”你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”記者：初到GE時，你是如何成為一名管理者的？
韋爾奇：初到GE時，我不懂得如何管理。我試著先學會如何管理一個人，然后是兩個人、四個人。這种方法很獨特，我不喜歡通過別的方式去管理。
記者：你認為管理的能力是后天形成的，還是先天就有的？
韋爾奇：人類總在不斷積累經驗和發現新的經驗。管理人員最重要的還是要有自信，在學校獲得优良的成績時，或成為棒球隊的隊長時，你會獲得自信，你的父母也會鼓勵你變得自信，無須到管理學院去學習。
記者：第一次從事管理工作，你是如何調動員工積極性的？
韋爾奇：我非常幸運地成為GE一個新部門–塑料制品部的第一任經理。當我雇佣第一名員工時，我們組成了一個兩人團體，我從沒把自己看作老板。而后我們雇佣了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀划策，而無等級之分。我想一個企業就應該這樣運作。
記者：現在仍象個雜貨店嗎？
韋爾奇：事業走上正軌，難免會出現些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在。每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這种精神仍然存在。
杰克-韋爾奇有關激勵員工的經驗：1.告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應促其另謀高就。2.不斷提高員工隊伍素質，提升好的，解雇差的。3.通過給每個部門的員工划分等級來評估員工業績。4.不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。5.不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。
記者：你有沒有曾經激勵過你的上司？
韋爾奇：在GE的頭16年里，我的工作地點不斷變動。因此，從某种程度上來說，我沒有上司。不過有一次經歷使我頗有感触，我的第一份工作是在馬薩諸塞州的皮茨菲爾德(Pittsfield, Mass.)，當時工厂發生爆炸，我不得不赶到康涅迪格州(Connecricut)向老板們解釋，他們給予我很多支持和鼓勵。我出了差錯，但卻沒有因此失業，老板沒有對我大發雷霆，甚至沒有過多的指責。
記者：你遇到的挫折是否有助于你改進管理方式？
韋爾奇：剛開始的時候，就象GE的其他新員工一樣，我負責一個小項目，那時的獎勵制度不合理。到了年底，每人都得到了1,000元加薪，我覺得我應得的不止這些，便打算离開，但老板要求我留下，此后類似的情況再也沒有發生過。這個經歷讓我意識到在GE這樣的大公司里人們常會遇到此類挫折。如果你的成績不被認可，得不到老板的賞識，的确很可怕。
記者：你對雇員有什么忠告？
韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：”如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就
。”我會辭掉那些讓員工產生這樣心態的經理和那些不能与員工打成一片的經理。
記者：你一般花多少時間用于對雇員的業績評估？
韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。
根据業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。
記者：你的評估將決定是否給予他們的股票期權作為獎勵，是嗎？
韋爾奇：第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。
記者：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？
韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處
罰。我不知道這是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。
記者：你是如何調動一般員工的積極性的？
韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有机會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權的獎勵。
記者：事實上有多少人能得到股票期權呢？
韋爾奇：我們有大約85,000名專業員工，每年有10,000到12,000名會得到獎勵，入選的員工經常變動。到目前為止，大約有29,000人獲得股票期權，占總人數的三分之一。
記者：你是否會給員工制定目標，來提高他們的業務能力？
韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要。使公司以最快的速度發展就是我們的目標，我希望員工能夠發揮主動性，出謀划策促進公司發展。如果事事都要我來做，要他們何用？
一些公司与他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一种方式，我希望你能充分發揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各种資源。這樣你給我的將是許多建議和計划，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。”這樣的交流更有創意。
記者：在要求實際成果的同時，你是如何鼓勵員工勇于冒險、不怕犯錯的呢？
韋爾奇：剛才我提到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟濟而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進行了108次收購活動，每個收購都有很好的計划，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能承受住更多的失誤，甚至可以瀟洒的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因為他們只知道維持現狀，
而不是勇于開拓。
記者：你是如何使你的指令順利地向下傳達的呢？
韋爾奇：每年大約有5,000人在科羅頓威爾(Crotonville，GE的經理培訓中心)接受培訓。經過培訓和平時的交往，我与下屬的交流會比較有默契
。
記者：當你成為公司總裁的時候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這种模式的？
韋爾奇：這确實不容易的。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。
我的宗旨是：使公司不斷增強競爭力，以更快的速度向全球擴展。我會不斷重复我要傳達的信息，直到大家都接受為止。
記者：有很多人怨恨你，是嗎？
韋爾奇：我討厭被人稱作”好好先生(Neutron Jack)”，當然每個人都希望被人喜歡。
記者：對于不同的業務，你是如何進行管理的？
韋爾奇：我不需要對每個部門的工作都了解，我所作的是任命部門主管，決定各項業務應有多少盈利，合理調動和分配人力、財力，并保持部門間的信息交流。至于細節問題，我不必過問。
記者：在員工獎勵方面，你認為物資獎勵和精神鼓勵哪個更重要？
韋爾奇：對一位表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發獎章的老板，他認為多給錢是愚蠢的。我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。
記者：你是如何評价你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？
韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。皮之不存，毛將焉附？
記者：你認為与下屬關系融洽有多重要？
韋爾奇：你可以不參与下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關系。但如果你与下屬在經營觀念上有分歧，或對企業的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識
。
記者：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？
韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會覺得不自在，公司的气氛還是比較輕松的。我們在開會時也不總是一本正經的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半個小時談論星期六的高爾夫循環賽，大家都很興奮。
記者：身為總裁20年，你是否在不同的業務階段改變你的策略呢？
韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項業務都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進軍亞洲市嘗退出亞洲市場或開發互聯网業務等并不改變我們的基本策略，這些只是戰術變化而已。20年里公司重要完成了兩件大事：第一是精減机构，取消過多的管理等級和剝离經營不利的業務；第二是不斷改進獎勵制度，目前我們的重點是提高質量，我們正不斷改進經營方式。
記者：你已在GE樹立起了自己獨特的風格，你認為你的繼任者應如何建立自己的形象呢？
韋爾奇：根据自己的想法，按自己一貫的方式行事，當然這將需要一些時間，公司員工也需要時間适應。畢竟GE有這么多員工，一個人指手畫腳行不通。員工都會有自己的想法，因此你的做法要讓他們接受并不容易，這就是生活。@(http://www.dajiyuan.com)