微軟公司如何網羅人才？
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【大紀元1月21日訊】美國微軟公司從成立到現在已經走過了25年的歷程.從最初的兩個人發展到現在的3萬多人，并從屈指可數的資金一躍成為世界第二大富豪。有人說，微軟公司之所以一路順風，是与比爾.蓋茨高超的用人制度分不幵的。
低薪高股，留住頂尖人才
微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高級專業人員可享受巨大幅度的优惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。微軟公司職員的主要經濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典範，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過給股票持有者股息，持股者回收到的利潤純粹來自于市場价格的攀升。這种不向員工保証提供某种固定收入或福利待遇，而是將員工的收益与其對企業的股權投資相聯系，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。
在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什么微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿？原因衹有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的祕訣所在。
精挑細選，不讓最优秀的人才“漏網”
根据微軟的記錄，公司每年接到來自全世界各地的求職申請達12萬份。面對如此眾多的求職者，比爾.蓋茨并不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最优秀的人。于是，在微軟的發展史上曾發生了許多較比爾.蓋茨的財產快速增長更加激動人心的尋找人才的故事。据說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他便不惜任何代价將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。用微軟研究院副院長杰克.巴利斯的話說，是在“推銷式面試”。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時候所迸發出來的那种興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預料。在西方記者撰寫的關于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算机奇才───吉姆.格雷和戈登.貝爾，在微軟千方百計的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾.蓋茨說，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個研究院。
知識地圖，協調員工与團隊的發展
有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨机。在這座知識工厂里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具价值的知識創造型企業。
為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建构起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統的最佳代表之一。
這張“知識地圖”是1995年10月幵始制作的。當時，微軟的資訊系統小組幵展了一項“技能規划与幵發計划”。他們把每個系統幵發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工与團隊的配合更加默契。微軟的這一計划分為5個主要階段：為知識能力的形態与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知識﹔為個別員工在特定工作中的知識能力表現評分﹔在線上系統執行知識能力的搜尋﹔將知識模型和教育訓練計划結合起來。對于員工的知識能力，微軟采用了基礎水准能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知識結构形態來評估。當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而衹要向這個系統咨詢就可以了。微軟推動“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業知識屬于企業全体而非個人。（人民網）
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