【大纪元4月5日讯】文化由组织中的人所建立，也透过其来展现。而影响文化最深的当属领导者。他们的行为，会传递出这样的讯息：“这就是我们这里做事情的方式。”
许多领导者都会讲大道理，但实际行为才能见真章。在文化变革上，一个领导者可为自己直接负责的报告道歉，其所产生的影响胜过任何的“使命宣言”；一位领导者邀请同事，当他没有做到承诺时要记得提醒他，就胜过任何训练课程。使命宣言与教育训练固然重要，但如果领导者的行为无法证实这些，它们将一点价值都没有，还会带来反效果。
此外，当一个领导者，不只自己要负起责任，还要使其他人也都能负起责任做到。当其他人背叛了公司的价值观而你却不做任何事，你就是共犯。文化变革是一场全有或全无的交易。当领导者无法使自己和其他人，为实践已明白陈述的价值观而负起责任时，反而更糟，他们创造了一个由口是心非与不信任所主导的精神分裂式组织，这将严重损耗组织的生产力。
具体如何塑造有生产力的文化呢？除了我在《如何协调才能带来真效率？》一文中提到的之外，因天有不测风云，故如何在协议可能破裂时，仍可做到有生产力的抱怨，与有生产力的道歉来进行补救更形重要。《清醒的企业》这一本书提供步骤如下：
检查你的意图。确保立意良善，不是来责备他人或撇清责任，目标是让协议可以修补到最好。
挑选适当的场合。适当的时间、地点、气氛，让对方知道你想改善的决心，而不是要攻击或推托。
确认先前的承诺。看双方对承诺是否有误会。
找出哪里出了问题。若不是误会，则没做到的一方要先承认自己没有办法兑现承诺，负起责任并提供你的解释。
了解损害的情形再表达情绪。在提供对任何损害的修补行动前，你必须先知道真正损害有哪些。了解清楚了，你再提出你的抱怨或道歉时，才能带来解决问题的契机。
提供补偿并重新协商承诺。重要的是，受损的一方到底需要什么，才能使他感觉被适当的补偿，且使他表示问题已经获得解决。
学习并为未来准备。透过这机会强化机制，以避免日后相同错误的发生。
单就人们为没做到的承诺负起责任是不够的，还需要去认可与赞美他们所做到的贡献。一个领导者不表彰正直，就是在打压热情的奉献。要做好赞美，有3个原则：
一是直接原则：不要像在介绍人一样，要直接对着他说出你的欣赏。
二是具体原则：与其说些空泛的话，不如指出他行动后的具体结果，赞美将更有力。
三是如实原则：不要贴漂亮的标签给他，而是让他知道他的行动如何正向的影响了你。
塑造好文化要双管齐下，但更重要的是您的坚持，日久方能见其功！◇(http://www.dajiyuan.com)
