我决心要创造一个畅所欲言的文化，让官兵都能放心的对我说：“舰长，你想过这种方式吗？”或者是：“舰长，我觉得有点不妥……”甚至：“舰长，我觉得你可能犯了大错，因为……”因为只会听命的员工是组织的病因，带有潜在的危险。
在我的军旅生涯中，看过许多上司不鼓励基层人员提出看法和贡献他们的所能。在我曾经服役过的军舰来了一位新副舰长，他非常有才华，我们都愿意在他的领导下共赴战场；但他有个很大的缺点，就是不愿接受任何人的建议，他总是以为掌握了全盘状况。
有一天清晨5点30分，起床号还未响起，他就在甲板上发号施令，要进行落水意外的抢救训练。这种训练非常重要，主要是测试官兵协调抢救的能力，可能是营救一名落海的飞行人员、帮助其他的船只脱离困境，或是拯救在恶劣气候中落水的官兵。
如果要顺利把落水人员安全救起，除了每个人都具备熟练的驾船技术外，还要配合甲板上军官的精确指引，救生艇才能驶达落水的目标。这是一项很好的训练，如果一切顺利，可以大大的提振舰上官兵的士气──这项训练不仅可以增进他（她）的技能，也要让他们相信，如果有一天他们不幸落水，同僚也会全力以赴把他们拯救起来。
这位副舰长热心的选择在起床号响起前发布紧急集合，把所有人从睡梦中挖起。这作法无可厚非，而且这不过是加州外海安全水域的一项训练而已。
但身为航空母舰战斗群的一员，参加实际的潜舰搜查时，我们会在船尾拉着一条长约六百英尺的缆绳，并在缆绳装上诱骗装置。如此一来，当敌人的潜舰向我们发射鱼雷，我们就能启用诱骗装置上的干扰器，去误导敌人的鱼雷方向。
问题是，缆绳因装上诱骗装置，令军舰无法一次性进行一百八十度的转向，因为缆绳会跟着螺旋桨旋转，搅在一起后被扯断。但落水拯救训练的节奏非常紧凑，一开始军舰必须回转一圈，回到原来的位置。很显然，有些事情必须有所取舍。
当时，我驻守战斗讯息中心，一听到训练马上要开始，我请求副舰长给我十五分钟收起装有诱骗装置的缆绳。但他希望训练不要中断。随即我看到海上漂起一具假人，警笛发出六响短促的笛音，警示有人落海。
军舰的四具引擎同时启动达到最高的马力，军舰急剧转向。眼见就要搅到诱骗装置的缆绳，我立即用公共广播系统，连续向副舰长发出三次警讯。
“收起缆绳，收起缆绳，但训练不要中断。”他大声喊着。但收起缆绳至少需时十五分钟，而训练过程只有短短四分钟。当我第三次向他警告时，副舰长回应道：“别再说了，我知道状况，把缆绳收起来！”
训练过程相当成功，但总值五万美元的缆绳却成了牺牲品。再者，更换缆绳需时三个月，期间若不幸遭受鱼雷攻击，军舰就无法有效干扰鱼雷的方向。简单言之，我们应该互相协同合作，不应自以为是。
但时至今日，部门间的协同合作和管理者的倾听技巧，仍有很大的改进空间。不久前，一艘日本渔船在檀香山海域被美国海军格林威治号（USS Greeneville）潜舰撞沈的惨剧，就是一个例证，而这不过是众多类似意外的其中一桩而已。
应该有人预测到危险，却因为各种原因而选择沉默。随着事件深入调查，我读到《纽约时报》的一篇评论：格林威治号的水兵“太尊敬指挥官而不去质疑他的判断。”如果是这种尊敬的话，那根本毫无意义。
在你的组织中，需要有人能够拍一下你的肩膀，告诉你：“这是最好的方法吗？”、“慢一点”、“这样如何？”或者“这样会不会伤害和危害到他人？”
历史上有无数的意外事件，都是起因于舰长或管理者，在工作场所营造出一种“压制”的气氛，而那些可以防止事故发生的下属选择沉默所导致。
即不情愿发出意见，但以我的管理经验而言，无论何种组织，一个质疑的组织文化，目的是为了对决策进行再三的审视。
让你的部属感受到他们能畅所欲言。如果舰长穿着国王的新衣，他们应该要直言不讳。事实就是事实，应该正视其存在，而不是忽略它。
没错，虽然坦诚的文化会增加领导者的工作难度，而且相当难建立。但依我的经验，如果有人能拍一下指挥官的肩膀，并建言：“我们不能为了追赶进度，而选择一条险路。”或许，格林威治号的惨剧就能避免了。
当一个组织的领导者或经理人的举止，好像他们处在高高在上时；当他们不理会部属的意见而独断的进行决策时；当他不能接受别人的质疑时，这种组织将步向灾难。
但值得庆幸的是，只要愿意，每个领导者都有能力避免灾难发生。机不可失，失不可得，只要及时把握，就能远离后悔。@待续…
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