有些东西只有领导者能提供，别人无能为力。其中一个就是组织投注的时间、金钱、人力和训练。我的职责是分配资源，为了有效做好分配工作，我必须要做到注意倾听、看出需求，以及表扬成功。
指导团队
我明白团队的价值。运作成功的团队，展现出来的效果会远超过各部分的总和；反之亦然。伟大的教练和有绩效的领导者，都清楚知道每位成员的优缺点。他们知道如何把优点展现出来。身为领导人，你的职责是要提升其他队员的战力。我认为那是领导者的责任。
了解企业，了解自己的贡献
很多人不了解自己身处的企业，不了解企业提出的价值主张。身为领导者必须确认，每个人都了解公司是怎么赚钱的（对公共或非营利组织来说，则是如何达成合乎成本的绩效）。
你还得将营收成果的细目让企业的所有同仁知道，他们才能了解自己做了什么样的贡献。在美国西部公司服务期间，我就向线路安装员解释过，为什么公司需要他们每人每天安装六组线路才能维持营运。人们每天下班回家的时候，都想知道自己是否有所贡献。
了解人与人之间的连结
千万不要遗忘、遗弃所有被你的决定影响，以及能影响你下决定的人。在塑造攸关未来的策略时，你不能感情用事，也不能胁迫、纠缠，或不尊重他人。
我从没见过任何一家企业，在领导者不关心他人的情况下还能转型成功的。就算你要传达的讯息会令对方相当难受，一定还是有比较人性化的方式可供选择。
表现不能妥协
在这家电信公司，至少到最近为止，大家的职务都很稳定。如果出现一个问题员工，把他调到另一个部门就了事，这会让表现优异者士气低落，表现不佳者自甘堕落，对任何变革工作而言都是一种伤害。
话说回来，表现不佳者其实大多都知道自己表现不好。只要你诚实地予以考核，公平对待他们并给予适当的尊重，他们通常都会接受自己成绩不及格的事实。
了解警讯
大部分的人为改变所付出之努力，都远低于他们的潜力。就算有了训练有素的领导人，实行变革仍是一个乱七八糟且永无止境的过程。我发现了五种会破坏变革的警讯。
低估文化的重要
我们每个人都有自己对官僚体系的印象：电信公司也好、政府也好、学校系统也好。但是官僚充其量只是种心理状态。一家一百名员工的企业会出现的症状，其实跟拥有三万名员工的组织大同小异。
每个组织都有一种文化—有时是两、三种文化在争夺控制权。这种文化决定了人们怎么在一起工作，以及面对变革时会有什么样的反应。领导者若不去了解、不去塑造这些职场上的规范，是不可能成功的。
宣告胜利
通常只要你开始积极求变，成效马上就会获得提升。第一个收获的向来都是这种唾手可得的东西。向同仁呈现初期的绩效并加以表扬固然十分重要，但是如果不按部就班去做，不持续追求进步，组织会立刻恢复原状。真正的胜利就像一个令人赞叹的愿景—不可能真的达成。
让人喘一口气
在你抵达某个里程碑之后，你会想抛开压力，慢下脚步，让大家休息一下。万万不可！变革一定是每个人工作内容的一部分。你不可能永远把人们维持在救火模式，但是一开始的时候，人们的确必须如同自家失火那般急迫地回应。接着你就要创造出一种结构和前进的程序，把变革变成企业的一部分。
由他人代为执行变革程序
高阶主管必须亲自走出办公室、亲自打电话，不论身体或心理都要做到。不能叫下属替你把计划转告员工，然后每周向你回报一次最新发展（这种方式在硅谷很常见）。
我发现人们很喜欢用PowerPoint来做报告，却不喜欢真的给你什么资讯。变革程序就从你开始：你怎么开会、怎么管理日程表，还有怎么分享资讯。
相信自己选择的报导
人很容易受到成功的诱惑。每位领导者都会从各地接收到生动的报告，不过好消息要打点折扣，有疑虑则要密切注意。不论个人或组织的成功，都是脆弱且稍纵即逝的。个人或团队的成就应该引以为傲，但也要让大家明白，最甜美的果实永远还在前方。
走过要留下痕迹
如果组织没有愿景和价值观，你绝对无法建立顾客、股东或社群的价值。要建立价值，你必须成为所属领域的领导者，你的公司必须是大家想加入、想收购或想投资的。
要看管那块领土并带领人们前往，需要无比的信心。身为领导者，你必须忍受孤寂，还有别人对你的疑虑。同时也要向他人及自己承认，到达目的地的方法，你不见得总是了然于胸。
只有相互信任、对彼此有信心，别人才有可能跟随你度过不确定的时期。清晰的愿景，以及对价值观的奉献，可以为你赢得信任。
要怎么测试一个人的领导能力呢？我曾想过，可以看看当这位领导人跳槽时，有多少人愿意追随他。
但更有效的方法是去综观整个组织，看有多少名副其实的领导者，有多少人有想完成共同目标的热忱，并具备完成伟大事业的工具和智慧—愿景与价值观。那就是任何一位领导者能留下的最大资产。@(本文完)
摘编自 《与大师对话：领导力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
