这是本章最为重要的建言：要养成组织的改善形行为，你应该在发展行为的过程中运用及遵循改善形。简单的说，改善形就是你的实验工具。
这跟“实施”一个新的管理制度与文化毫不相干。通往任何目标状态，包括文化变革在内的道路都是不明确的，而成功地实现该状态的关键因子，就是执行好的 PDCA 循环。
换句话说，在努力达成目标状态的同时，频繁地检视现状并据以调整同样很重要，文化变革也不例外。培养新的行为模式，是个透过 PDCA 与时俱变的过程。
为了引进改善形的行为而利用改善形，是一个将改善形应用在比生产流程层次还要高阶的范例。改善形可以运用在所有的层次，而五问也都可以用来问组织里的每一个人（见右页图9-6）。
让我们来详细检视这件事情要怎么做。如第三篇所述，改善形可透过以下的方式运用在工作流程中：
掌握现况。
定义一个可衡量的目标状态。
运用简短的 PDCA 循环朝目标状态前进。
而关键就在于同样的“形”也可应用在指导流程中。你可以定义一个指导的目标状态，然后以 PDCA 朝目标状态前进。
我们在此处应该抱持一个基本假设，亦即改善形是能奏效的。换句话说，我们的实验不是为了测试改善形的效果，而是为了发展出有效的改善形行为，去发现我们必须做什么。
因此，倘若改善形未能如所预期的运作，那么必须透过 PDCA 去调整的是指导╱教练的工作。如下页图 9-7 所示，想要养成期望的行为模式，我们的指导方法恐怕就是最主要的调整钮了。
如果你不满意工作流程的结果，就去详细检视指导做得如何。
就这方面来看，奉劝各位牢记一句话：“如果学的人没在学，那么教的人就没在教。”
战略
本章接下来会介绍几个我曾经使用过的具体战略，其通用程度对其他组织而言皆已足够。谈到战略，基本上就是在讨论解决方案（对策），因此还请诸位读者把这些战略看成是抛砖引玉的点子，做为你在自己的组织里发展改善形行为的投入。
对我来说，在不了解自己的具体处境与目标状态之前，提出对策既不恰当也不会见效，也不适合直接引用他人的对策。
再次声明，本书能给你的最好建议，是运用与遵循改善形常规去培养组织的改善形常规。如此，你方能根据从情势中得到的教训而有所调整，找到适合你的道路，迈向心目中的状态。
为人师前，先学会做
教练的立场是去评估学生的表现，并给予好的建言，将学生引导至改善形设定的思维与举止的正道上。换句话说，教练应该经验丰富。唯有亲自操练过改善形，教练才有能力观察入微，提供有用建议。
如果一个教练或领导人无法凭个人的经验知道如何掌握生产流程的现况、建立有相当挑战性的目标状态，然后逐步实现目标状态，那么便没有资格去领导或教育他人。
他们在回答学生问题的时候，只能说：“好的！”或“做得好！”，而这谈不上是指导或教育。
矛盾之处在于一家组织在刚开始的时候，并没有够多的人拥有够多的改善形操作经验，使之足以为人师表。
这跟丰田快速成长时面临的问题并无二致。及早培养出几个教练人物将会是组织的当务之急（详见稍后的“建立先遣团队”一节）。
谁先开始？
在丰田，改善形是给每一个人用的，无人能置身其外。
丰田仍会持续这个自 1950 年代开始便遵循至今的基本方法“形”，并无改变的打算。
另一方面，如果一家组织不拟继续因循苟且，而想促动文化上的变革，就会特别需要由一群人，也就是资深阶层带头做起，为人表率。身处于变革的非常时期，资深经理人更应率先于其他人实践改善形。
组织里最终要仰赖中阶与低阶的经理人及领导者担任教练，朝改善形的方向改变，然而一般来说，他们不会凭着一己之力动身朝着这样一个新方向前进，这也是人之常情。
他们会观望，根据资深管理阶层的行动（而非言语）去判断真正的优先顺序与现实情况。
美国早期精实思想家乔治‧柯尼（George Koenigsaecker）曾经用常态分配曲线来描绘这种效果（见下图 9-8）。
柯尼的图形告诉我们，组织里只有一小撮的人（曲线右尾）会乐于看到变革并主动参与。另外会有一小群人积极反抗（曲线左尾）。而绝大部分的人尽管可能点头表示支持，但其实保持观望态度，等着看会发生什么事情。
虽然很多人会批评中阶主管规避变革，但仔细想想，这种观望态度对身处组织职级制度（career ladder）的经理人而言，实在是面对不确定性的合理反应。更何况，你希望看到你的经理人这么轻易地就从一种管理方式跳到另外一种管理方式吗？
重点是：
(a) 绝大多数经理人与领导者（在常态分配曲线中间的这一群人）的举止反应会决定组织里人们的作为，从而形成组织的文化。
(b) 如果资深经理人未能身先士卒，去学习与实践改善形，就不太可能有效地争取、动员并引领那些经理人与领导者朝着预计的行为模式改变。我们在讨论的这种文化变革，资深经理人是无法假手他人的。
建立先遣团队
我们在传授资深经理人改善形之前，向来倾向于先建立起一个先遣小队。这个团队的初始目标是去熟悉改善形的内涵与运作方式，他们也是实际上要率先实践改善形的人。
我会将一位资深高阶主管（在中小型公司里指的就是最高主管）纳入这个团队中。所谓先遣团队，指的并非将来要负责所有的指导与训练，或使改善形在流程层次发生作用的僚属团队或精实制造部门，那些工作是组织里每一个领域与每一个阶层的地区性经理及领导人的责任。
也不要去创造出一个专门的精实部门或团队，然后把这个发展改善形行为的责任全下放给他们。这样一种平行的僚属部门无力促动变革，有无数的证据足以证明此法无效，往往只是暴露出资深阶层的推诿责任与缺乏承诺。
先遣团队要负责指导、微调并（透过 PDCA 循环）进一步发展出组织的教导方法，他们可以说是组织的“形的守护者”。不过，这个团队某种程度上也会去协助组织各个阶层的教导工作，如此才能对组织的真实现况有所掌握。
先遣团队如要运作起来，规模不应超过五人，其中会需要一个导师的角色，譬如一名外部顾问。你若聘请外部的教练，重要的是要让这名教练专门帮你起头，以及培养出你们内部的教练能力。
千万不要用外面的人代劳指导工作，因为组织将会因此无法养成这种重要的能力。外部顾问的工作应该是来加速与协助养成指导能力的。
先遣团队只要尝试在几个组装流程上应用改善形，就是好的开始了。在这过程中应不断反省：“我们从这个改善形、从我们的流程、人员与组织当中学习到什么心得？”团队将能因此更加了解改善形的真义，同时也能对组织流程层次的现况有第一手的掌握。
“定速”流程是一个开始练习改善形的好起点，附录一与附录二会解释其意义，并详细介绍如何评估生产流程的现状，后者是改善形的起点，也是建立目标状态的前提要件。
举例来说，有时先遣团队可立即采取的行动，是如第五章介绍的，去评估一道生产流程的稳定性，在一个流程的数个节点上连续计时二十到四十个循环周期并绘制图表，然后问：
“什么事情使流程和作业员无法以稳定的周期运作？”这些试验改善形的初步工作，很容易就会耗去先遣团队两到六个月的时间。
听起来似乎很久，但想想，我们在谈的是想要让组织如何运作，是文化面的问题。先遣团队不应在对所涉及的层面与组织现状仅有粗浅的了解时，便一头栽入工作中。
这些在生产现场的初期活动，也是先遣团队开始训练首批内部教练的好机会。除了原来的四到五名成员之外，我们往往也会让两、三名有潜力成为教练的人选加入先遣团队，受训者并不会参与先遣团队的所有活动，如规划作业，但会让他们加入生产现场的工作，去应用与学习改善形。@(待续)
摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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