要落实开支的控管，得先从大笔开支开始，并检视公司的每个事业领域，这里所谓的事业，可能是产品线、店面、部门、分公司，或者你公司所提供的某种服务：
•该事业赚钱吗？
•该事业有产生现金吗？
•有多少钱被存货、应收账款或固定资产占用呢？
•该事业的前景如何？
•结束这个事业有意义吗？
你可能需要会计师协助分配不同事业领域之间的开支，但是，原则上，这并不困难。表5.1的例子是某公司在同一间工厂制造三种产品，但是却使用不同的空间与资源。
有的开支很清楚地直接与每项产品有关，这些被归类为“直接成本”。这些成本包括：某产品的专属销售团队（专供某产品部门使用，不属于公司整体销售团队）。
如果你停掉赔钱的Ａ产品，显然这些直接成本应该从营收数据中扣除。但是你要一并裁掉A产品的销售团队吗？如果全部留任，转进B、C产品部门，那么这笔直接成本会变成B和C部门的经常开支。
但是你如何处理这笔经常性开支？你将它们分摊给每项产品部门吗？如果我们停止生产A产品，是不是不需要等好几年，只要短短几个月的时间盈利就会好转呢？A产品虽然处于亏损，但却分摊了部分的固定成本。
如果我们停止贩售，它原来所分摊的固定成本是否就省下来了？如果可以，或许我们会多赚5000英镑；如果不能省，得由B和C分担，我们可能会损失8500英镑。
或者，停产A产品省下的钱，是否足以让我们引入另一项产品，一项既会产生较高的贡献毛利，又不会增加营运中心成本的产品呢？如果做得到，那会是更可取的办法。
然而，会计系统本身无法显示这些机会成本；这些可供选择的方案，必须被视为个别的投资，其现金流量必须与持续贩售A产品对照来做评估。
会计系统顶多能做到清楚显示出，每项产品的经常开支摊付额有多少，哪些成本是固定的、哪些是变动的。决策，你得自己思考斟酌。
在这个例子里，分摊的成本是根据所达成的营收来做分配。然而，还有更科学的分配方式，那就是依照每项产品使用了多少的共同服务来分摊，所以物业成本可能会被归类为空间使用的一部分。
原本会计部门按照营业额分摊，但A产品部门使用空间极少，如果按照空间使用比例分配营运中心成本，而那么做导致有3万英镑的物业分摊成本从A产品改分配到B产品，整个获利状况就改变了。
更有人强力主张，如果产品停产，就不要再将共同成本分配过去，除非这些成本分配到另一部门以后能发挥作用。
这个例子说明：资讯的呈现方式会如何影响决策。不过，这个例子并未显示，每项事业领域有多少营运资金占用了现金，如果C产品营业额占一半、却占用了公司90％的现金，那点也可能影响决策。
先砍大笔、再动小笔
我们已经从删减公司整体事业领域及你最大笔的开支下手了，那里删减的成本带来效益最高。
然而，即使已经考虑过了最大笔开支，还是请你再检查一次，你所做的任何事是否有更便宜的替代方法呢？你能否自己制造零件而不是向外采购，或是向外采购零件而不自己制造呢？
停下来思考一下。你不会希望因为删减成本而毁了一间公司，也不想为了省小钱反使得公司蒙受更大的损失。
一方面，财务人员常被指责只看数字不懂生意；另一方面，业务与生产人员则被指责，总想在没必要的时候提供华而不实的服务，并忘记获利。
财务人员还会说：你可以看到开支，它们是千真万确，现在就在你的眼前，而可能的成长，就只是“可能”而已。我们已经证明，浪费的开销，只看一年数字可能显得微不足道，但是随着时间增加，影响可能很大。
因此，知道哪一个观点是正确的，很重要。这两个观点永远互相冲突，而且没有简单的解决之道，总得有人做出决定。
如果送货成本很高，不妨考虑使用自己的小货车，或者，如果你想利用货运业者送货，那就再查看一遍它的服务项目，可能会发现比较便宜的服务。如果你自行做好部分邮件分类的工作，邮递费用会降低。
即使账单上面减少几个百分点都可能变成很大的数目。你可否利用收费比较低廉但速度较慢的服务？你觉得客户会注意到吗？
别对你的供应商死忠
我负责某大型零售商的资讯部门时，学到一项教训：我们以为一些没有问题的大笔开销，可能并不是真的没问题。
当时我的公司跟主要硬体供应商关系密切，并认为我们拿到不错的交易价格。后来我看到一篇报纸的文章，暗示这间供应商所提供的融资方案事实上非常昂贵，该方案允许我们可以交换设备，但是要将这笔融资纳入相同的主要融资方案里面。
我花时间仔细厘清数据，然后明白报纸所说是真的——我们付的钱多得离谱。但是，我们受限于已经签好的租约，而且看起来无法脱身。
所以我与供应商的执行长发生很大的冲突，我大骂并威胁要把这个设备丢到街上，整个过程非常戏剧化。我真打算这么做吗？这已经是陈年往事了，但是没错，当时我确实有此打算。
重点不在于我是不是谈判高手或是幸运的家伙，重点是，因为当时供应商让步并大幅调降收费，使得一笔看似不可能改变的开销大幅减少。所以请你再查看一次那些大笔开销，或许可以找到办法省下不少钱。
不要忽略掉电费、瓦斯费和电话费。对多数公司而言，这些是相对较小额的开支，但是外面有许多收费方案，而且这些方案不断在改变。
很常见的情况是，现有的供应商只有在顾客提出终止合约通知的情况下，才会准备提供更具竞争力的报价。因此，养成好习惯，只要任何供应商的合约允许，就马上提出终止通知，然后重新谈更好的条件。
对于降低开支而言，保险是一个经常被忽略的领域。一方面，定期查看保单内容以确保公司有充分的保障，并确认变更的保单已经适用，是很重要的。另一方面，你需要取得对公司有利的续约报价，以努力压低保费。
我找了一名可靠的保险经纪人来承保公司的商业保险，但是就在接近续约日期时，往来银行的保险部门请我们给一个报价的机会。
我们与目前的保险经纪人关系不错，我原本不肯答应，但由于他提出的续保金额很高，所以我抱着姑且一试的心态请银行报价。
结果银行提出的保费报价比保险经纪人低了25％，以我们公司的规模来看，这是笔大数目。虽然我给了目前的保险经纪人重新报价的机会，但是他只能够将差额拉近到20％，因此我不得已换了保险公司。
这名保险经纪人非常生气，因为他声称已经是赔钱在帮我了，他认为自己既提供高品质的服务，又牺牲了部分佣金，我不该这样对他。但是，省下来的保费对而我们而言是笔大数目，我很难为了友谊而放弃。
在强迫供应商降价的时候，考量非金钱因素也是很重要的。当保险公司试图规避赔偿金支付的时候，便宜的保险就不便宜了。
保险公司以便宜的报价抢到生意，随后几年再提高保费，也是很常见的，所以有必要维持警觉性；然而，现有的供应商会凭恃顾客的惰性，及了解顾客更换供应商的不便，总是主张维持现有关系的好处。
所以，不论对哪一方都要小心留意才行。而且我始终不相信忠于供应商有什么好处，也怀疑这些好处是想像多于实际。@(待续)
摘编自 《老板一定会问你的财务知识：不论在哪个部门都能创造获利，这种人最有前途》 大是文化有限公司 提供
