丧失声誉的原因
一九九○年代初期，西尔斯汽车服务中心（Sears Auto Service Center）接连遭到全美各地的检察官起诉和消费者控告，事由都与其汽车维修中心有关。
人们指控西尔斯误导顾客、贩售不必要的零件和服务，从避震器到刹车等项目都有。
该公司还被控将旧电池充当新电池卖。为什么会这样？面对收入萎缩、市场占有率下滑和汽车维修市场竞争愈趋激烈，西尔斯领导人想藉由设定远大的员工目标，来刺激汽车中心的绩效，于是提高最低工作配额，并以生产力做为奖惩标准。
服务人员都有产品特定配额（每一班要销售多少组合），而且以销售量为发放奖金的基准。若未达配额，就减少工作时数或调动职务。
这无异强迫员工倾力推销。面对着公司的重重压力，除设法提升销售量之外别无选择的员工，逐渐丧失了判断力。管理阶层未能厘清不必要服务与正当预防性维修之间的界线，让员工自行在模糊地带摸索前进。
由于缺乏支持正派经营的动力，加上无从认定及检验可疑销售行为和劣等做法，也难怪员工会诉诸跨大或扭曲事实等不正当策略。
诉讼案和解了，但西尔斯蒙受六千万美元的损失。诈欺指控引发全国媒体大加挞伐，造成汽车中心顾客流失及收入锐减，公司声誉自然受到重创。
如何重建声誉
当指控见光后不久，西尔斯执行长艾德华‧布瑞南（Edward Brennan）坦承，该公司建立给薪及目标设定制度的做法，已将其推入急流。
然而，对于诈欺指控和汽车中心的组织问题，他除了一概否认外，还坚称汽车中心是在推动合理的预防性维修。公司除了内部查核，还委请一家独立机构进行随机抽样，遏阻索价过高的事件。
西尔斯在全国报纸刊登全版广告请顾客放心：西尔斯汽车中心已进行改革，他们可以信任西尔斯了。该公司的顾客安心计划光在顾客折价券上就花了四千六百六十万美元。多花五十美元以上进行不必要维修的顾客，可获得退款。
西尔斯开始实行一个以顾客满意度为基准的奖励制度，取代服务人员的给薪与目标设定制度。布瑞南的继任者，执行长亚瑟‧马汀尼兹（Arthur Martinez）着手将公司导回正途。
他带领公司朝良好商业道德的路迈进，誓言“重新检视并且强化顾客至上的宗旨。”
汽车中心丑闻发生后不久，我亲眼看到西尔斯总裁向一群商业道德专家请益有关公司信任危机之事。他所获得的回应似乎是：西尔斯不必操心监控道德的问题，因为在西尔斯工作的每一个人无不诚实可靠。
他低调地说了一件发生在速食店的趣事，一位西尔斯员工拿一堆美金一角和五分镍币付账，收银员非常放心：“好的，先生，我不用数……你在西尔斯上班嘛。”
这是一个用故事来传达有关公司文化蕴含价值的讯息的例子。我发现，要让这些例子发挥效果，必须确定它们不是在自鸣得意、夸张而缺乏深度。
我承认，在汽车中心发生组织性缺失后听到这个故事，我更坚信西尔斯可以藉由改变企业管理方式来改善遭到玷污的声誉。@(待续)
摘编自 《企业经营的因果循环：声誉是资本》宝鼎出版股份有限公司 提供
