中層管理者，作為企業戰略與目標實現的「中堅力量」，其管理價值的體現，一是實現目標，二是培養人，三是樹立並弘揚價值觀。眾所周知，管理一半是科學，一半是藝術。以八卦陰陽圖類比，黑白之間度的把握，不僅反映出中層管理者的個人水準，更是管理價值發揮的關鍵。管理的問題千頭萬緒，對於中層管理者而言，郭仕納入主IBM時的原則性管理思路值得借鑒。
「實現目標」的管理原則
中層管理者的目標責任，首先是那些對公司整體目標影響最為直接、重要的目標，這些目標直接對外部客戶價值產生作用；其次，才是作為「運作單元」在運營系統和內部流程中的角色和功能的發揮；最後，才是作為組織中的一名「員工」個體角色與責任的履行。
原則一：理解先於管理，多與上級交流，少與內心對話
中層管理者工作的有效性，首先來源於對「目標」的認識。中層只有站在「高層」企業高度、戰略層面，才能認清楚本部門的目標必須是什麼、必須在哪里、必須達到怎樣的目標狀態，才能準確的把握部門的工作方向和重點，而這是實施管理行為的起點。做到這一點，一定需要與上級，或者高層領導團隊多溝通、多交流，而不是拿著檔機械地閱讀和思考認為自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在與上級的溝通中獲得共識、共鳴。
原則二：管理先於執行，多一份精力把握整體，少一份心思關注微觀
中層管理者對部門的整體目標負責，工作的重點，管理「目標」先於管理「工作」，界定成果先於盲目行動。因此，應多花時間與團隊就部門目標的意義與內涵達成共識，就目標分解與行動計畫達成共識，更應多花時間從整體目標衡量個體工作的成效，圍繞成果評估業績、制定改進計畫。中層管理者不能忘記了「最終目標」和「部門責任」，否則容易陷入細節，容易熱衷於獲得個人成就，容易過度關注控制員工的具體行為，也容易因個別人、偶然事件做出錯誤的影響全局的決策。
原則三：長短期價值並舉，多一分重視組織能力，少一分得意當期成果
中層管理者個人的發展諸如工作回報的遞增、職業能力的提升，源於個人對組織的貢獻，以及能夠創造未來貢獻的、更能獲得他人（組織）信任的可能性。因此，不僅要有能力獲得當期業績，更要有能力創造預期業績。中層管理者必須注重如何在實現當期業績的過程中，積累和培育可持續發展的的組織能力。這種組織能力，可能是一些有形資源，如客戶、人才、技術等，也可能是諸如團隊士氣、組織氛圍等等。一個只能管理好有形業績、達到能量化的「結果」的人，仍然不是真正的管理者。
「培養人」的管理原則
培養適應組織明天需要的人才，是中層管理者「領導力」提升的非常重要的標誌。培養人才，第一步要識別人才，洞悉組織「明天」的人才標準，明晰管理的方向；第二步「選對」人才，能夠發現有潛質的員工，並將他作為「因材施教」的物件與部門目標相聯；第三步才是培養人才，培養的重點在於「用」，在任用中觀察、評估、錘煉、激勵。
原則一：人才標準，應多與外部對標，少與內部對標
中層管理者看人、選人的標準，首先，決不能是個人的標準，源於個人偏好的管理者對員工而言甚至意味著職業災難；其次，不能局限於部門內部，不能限定在完成崗位或部門工作產生的要求範圍內。完成部門或崗位工作的要求，僅僅是人才標準最基本的內容；第三，這種標準不能與企業的標準、外部市場的標準相違背，即這種人才標準必須包含著企業的特定要求，必須體現出與外部市場通行標準的一致性（比如職業素養）。
原則二：培養人才，多「用其所長」，少「急其所短」
對於大多數管理者而言，「把人用好」是最現實、最重要，也是最有難度的工作。在絕大多數的企業裏，找到完全滿意的人才更多是一種期望。因此，「用人」成為重心。傳統的管理經驗是「關注失敗」，即從「病態模型」出發，選拔人時根據他的經驗、智力和決心，提出要求時規定「正確的步驟」，通過幫助其識別和克服習慣弱點以激勵人，通過幫助其學習和獲得提升以培養人。現在的管理理念更關注人的成功和優勢。即選拔人時，重在選才幹，不是僅僅看經驗、智力或決心；提出要求時重在界定正確的結果，而不是正確的步驟；激勵人時，重在發揮優勢，而不是克服弱點；培養人時，重在幫助他尋找最適合他的位置，而不是一味「升職」。因此，識別員工特殊的才幹、賦予恰當的任務、在承擔責任中曆煉，成為有效的人才培養方式。
「樹立並弘揚價值觀」的管理原則
組織文化與工作氛圍是知識工作者創造價值的必要條件，樹立並弘揚明確的價值觀，是管理者建設文化、營造氛圍最重要的任務。這種價值觀，不僅指那些有利於催化智慧、創造業績的觀念與行為，更包括人性向善的道德修養和社會責任感，同時也包括指引個體追求有意義人生的理想和追求。
原則一：多說也要多做，明確標準與管理活動並重
有句說得好：「思想決定行為、行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運」。發揮思想、意識、觀念這些意識形態的巨大能量，一方面需要將無形的思想「有形化」，即樹立明確的價值標準，闡明價值觀的內涵，並深入人心，更重要的是體現於人物（員工）、事件、活動的管理過程中（這些管理活動諸如員工績效溝通、年度先進評選、競聘上崗等），將價值標準表現在活生生的管理活動中。企業宣導的價值觀、部門宣導的工作文化，需要中層管理者既要「擺事實」，也要「講道理」，結合每一天要做的工作、已經發生的事情重複、重複、再重複。
原則二：多一點言傳身教，少一點權勢壓人
改變和強化員工的意識和觀念，毫無疑問是管理者面臨的挑戰。這種挑戰，不僅意味著他要像真正的傳教士一樣，將弘揚價值觀視為管理者的使命；更大的挑戰，則是實現自我管理，要像真正的傳教士一樣，將學習-思考-實踐、檢討-反省-磨礪作為每一天的必修課，嚴於律己，以身作則。要求員工以客戶為中心，自己卻對其他部門的要求推三阻四；要求員工提高「執行力」，自己卻為沒做完的工作找藉口……，此類言行不一的管理無異於掩耳盜鈴——自我感覺良好卻身陷困境。因此，培養人才，同時也包含了管理者「自我發展」的責任，實現發展必須在個人修煉與管理他人兩個領域獲得成果。
實際上，中層管理者的三大任務，從三個貢獻領域界定了中層管理者的「管理價值」之所在，這三個方面，是三位一體而非完全相互獨立的領域，堅持這些有價值的管理原則，在創造某一方面價值的同時，也在另外兩方面獲得了成就。
(本文轉載自致信網)
