讚美不該招來看輕，應該要能激勵人心。所以讚美必須徹底指出具體事實，意思是「有憑有據」非常重要。
更重要的是，部下工作有了成果時，理所當然要加以讚美，但工作得不到該有的成果時，也必須加以讚美。
因為部下很努力在工作，主管不能說找不到可以讚美的事由。你應該期許自己成為一位能夠找出十足事由來讚美別人的主管。
我舉一個具體的讚美部下例子。場景在業務部門，有個客戶，前任業務連企劃書都送不進去，你的部下竟然獲得前去做簡報的機會。
即使做簡報的努力最終並未獲得成果──契約，這時你仍然應該根據這個十足的理由來讚美這名部下。
當你接獲部下報告：「我獲得做簡報的機會」時，就應該立刻給予讚美，然後當部下垂頭喪氣地向你報告：「客戶不願下單」時，你也應該當場給予讚美，鼓勵他繼續嘗試。
〈設計對白〉
「我很抱歉，雖然花了那麼多的時間去Ａ公司做簡報，結果失敗了。」
「辛苦了。面對那家客戶，你已經做得很好了。你的前任業務連企劃書都沒機會送進去，再前一任的業務連客戶的面都見不到。這次對你來說是很好的經驗了。」
「……嗯。」
「怎麼一副悶悶不樂的樣子。你從這次的交涉過程學到了什麼？」
「你的意思是……」
「你不是已經付了學費了嗎？難不成你剛付完學費就忘記上課的內容，你
說這種話會讓你爸媽想哭的。我想你在回公司的路上一定想了很多。」
「是的。其實我覺得這次的簡報內容太一廂情願了。我花了很多工夫做準備，從頭到尾都沒有模糊焦點，只不斷強調『所以貴公司沒有不買的道理』。
我有點自我陶醉。我在想，以後是不是先說明不買這項產品的公司是基於哪種理由，這樣客戶反而可以安心地聽我介紹產品。」
「你的想法很棒！聽起來很有道理，不是嗎？你快把這個方法用在別家客戶上試試。我很期待你的好消息呢。」
對於已經有自我意識且獨當一面的部屬，在這種情況下，當主管的人已經沒有可以「教」他的事情了。
當部下報告工作失敗時，如果主管能夠明確指出「事由」並加以讚美的話，相信部下會在內心對自己發誓下一次一定要成功。
這就是部下自我成長的瞬間。
讓你沒來由的熱血沸騰
針對位居公司組織的領導地位，因而無法一一給予員工「具體」讚美（因為不知具體的讚美事由）的人，還是有些可以活用的讚美訣竅。
事實上，還真有一種方法可以把毫無理由的讚美說得好像有具體理由一樣，讓人願意為之赴湯蹈火。
美國的大企業奇異（General Electric Company）的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）就是一位具備這種能耐的主管，因而使他成為很有領袖魅力的人，聽奇異內部的人說，他是一位要求部下非常嚴格的人。
奇異公司規定，落後在員工重要性排行榜最後二成的員工，隨時都可予以「撤換」。這是該公司「解雇預設範圍」。
傑克‧威爾許在視察眾多分公司的眾多部門時，曾經這麼勉勵員工：「這個部門，只有『經過千挑萬選的人』才能聚集在這裡工作，所以沒有『教』員工的時間，只能邊走邊想，然後今天的想法，明天就要提出來。跟不上腳步的人，隨時都可以辭職。」
這是一段相當嚴厲的話，但這句「經過千挑萬選出來的人」卻達到讚美的效果。
傑克‧威爾許管理的是全世界最大的企業，所以他不太清楚該從哪裡去讚美一個部門的員工（或者說他根本不可能會知道）。
但是，即使「經過千挑萬選的人」這句話是虛構的，仍然保有某種程度的具體性語氣，再加上傑克‧威爾許必須對公司組織負責，所以這句話聽起來就一點也不像虛構的了。
聽到傑克‧威爾許這麼形容自己，當事人反而應該很高興。原來，企業的領導人可以這樣讚美部下。@(待續)
摘編自 《好主管不該教員工：主管怎麼帶人，員工如何偷學》 大是文化有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
