顯然，光鼓勵價值觀是不夠的；你還必須做出一些棘手的決定。一九九八年我加入科衛通訊，世界第一家提供ＤＳＬ（Digital Subscriber Line 數位用戶迴路）做高速上網用途的非傳統電信公司。
到任不到三十天，我就發現銷售策略有問題。我們從來沒有運用直銷團隊的力量來達到必要的擴張或宣傳；而我們需要多元化的通路及合作夥伴。
當時，在這家總數不到兩百人的公司，約有四十人受到這項變革的影響。我的第一個行動是指出有百分之二十的員工，具備的技能不符合其職務，也因此公司現行策略難逃失敗的命運。
領導者的決策要贏得支持的唯一方法：必須有完整的規畫、尊重組織及其成員，並有耐心地贏取對方的信任。在管理團隊及組織的過程中，若缺少足夠的領導能力，沒有哪個老闆可以完成這件事。
藉由開誠布公地對話，我們建立了信任，也培養了其他的領導人才。我們的高階團隊每兩個月就會花一到二天來檢視我們的策略和團隊績效，以及各領導者的自我成長。那可不是一些輕鬆的會議。
我們盡可能對彼此坦白，幾乎到了殘忍的地步。在那些會議中，沒有哪件事情是我喜歡的。我把自己推上前線，站在中心位置，以便接收他人對我領導工作的意見—哪一點做得成功，哪一點失敗。
這種做法開啟了溝通管道，把「行政議程」的成分降至最低，最後，運作方式會呈現得一清二楚。不論在企業或個人方面都獲得豐富的展望，因為我們是支多元團隊，不論是在領導、文化、宗教、種族或性別上都有不同的想法。
勇往直前
領導者必須和顧客、夥伴及前線員工保持接觸。如果你真的想了解一個問題，請上前線聽聽人們怎麼說。你會對你從企業、員工，以及真實的人生中所得到的感到驚奇。
最近拜訪過一家經銷商後，我對科衛做了些調整。那位老闆原本想帶我去見主管，但我問他可不可以和負責我們公司帳務的會計人員坐下來聊聊。那真是一大啟示。
和我碰面的那位年輕女性告訴我，在與我們往來的過程中，她曾經歷過哪些難題。為了改正一個顧客訂單上的錯誤，她一共詢問了四位科衛同仁，但沒有一位能解決這個問題。為什麼？
那張訂單經過我們公司的時候，彷彿是生產線上的一個零件，沒有人對它的下一步負有責任。這讓我想起我十分了解的一種文化—電信公司。當然，這種類似公務員的心態在其他電信公司也是很普遍的現象。
於是我們實行了一個新制度，為每個事業夥伴設置一位督察員並成立一個專職團隊。我認為藉此可以改變合作夥伴對我們的觀感。這將創造一個全新的顧客經驗。但是，假使當初我沒有和那位小姐坐下來談，就根本無法察覺到這個問題。
上前線需耗費許多時間和心力，也需要人際關係方面的能力。我當上主管後所學會的第一件事就是一種叫「ＦＯＲＭ」的溝通技巧。就下列各種主題發問，你可以更了解人們，進而開啟有意義的對話：
家庭（Family）—配偶、子女和父母、手足間過得如何（這通常是生活中最重要的一件事）
職業（Occupation）—喜歡工作中的哪些部分，不喜歡哪些部分
休閒（Recreation）—工作之餘怎麼利用時間
金錢（Money）—怎麼花錢，如何享受，在他們心目中什麼是重要的
我用親身經驗來向企業裡的其他領導者說明，走出去接觸人們、體會人們感受的重要性。領導者是透過「故事」來領導的。
故事可以當作一種工具，無論在晉用、變革、誠實或價值觀等方面，都深具參考價值。
領導變革
領導可說是管理變革的常數。市場，以及塑造市場的世界，絕不會靜止不動﹔在新經濟年代更是如此。一個技術上的突破或一筆鉅額交易，就可以讓你的策略一夕間完全失效。
領導者別無選擇，只有隨機應變、學習處理模稜兩可的局面，並養成改變經營模式的能力。這也是為什麼你需要一個凌駕於一切的願景與價值觀在前方引領的原因。
但是，有了清晰的願景和強而有力的價值觀之後，又該怎麼幫助組織向前邁進？我靠自己想不出幾個好點子；所知的大多來自朋友、同事和良師們。但是我曾經帶領三家組織經歷大規模的變革，發現有幾項原則是屹立不搖的。
從答案開始
老闆不會知道所有問題的答案—沒有人是萬事通。當團隊陷入泥沼，需要有人挺身而出說：「我知道怎麼做了！」時，他所說的甚至不必是正確的答案。
只要你率領大家著手去做，可能很快就發現他的答案並不正確。重點是要觸發行動、討論，以及急迫的感覺。
設定大膽的目標
大膽的目標會吸引每個人注意，也為公司裡每個人提供一種衡量成功的簡單方法。以去年為例，我們設立的目標是在二○○○年底，讓美國百分之四十的家庭及百分之四十五的企業都使用我們的線路。
這並不是說一定要把目標設得高到人們必須殫精竭慮，或讓大家精疲力盡。只要確立了一個目標，大部分系統都能很快增加百分之二十甚至四十的效率，我服務過的每一個地方都有這種經驗。@待續…
摘編自 《與大師對話：領導力》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
