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【大紀元8月7日訊】微軟是一個龐大的“帝國”，它的法寶就是把別人証明好的東西全拿過來，然后造出一個更好的東西。而如果，相對于微軟的“軟件帝國”，又有一個“硬件帝國”要冉冉升起的話，那肯定就是在說戴爾了。
eNet硅谷動力8月7日報道，戴爾運用自己的直銷模式，成為全球第二大PC企業，如今又未雨綢繆，將触角伸向非PC領域，服務器、打印机、PDA等相繼進入戴爾公司的視野，戴爾難道也要像微軟那樣打造一個“帝國”？直銷難道就是打造“硬件帝國”的利器嗎？
提高效率有盡頭
讓效率提高再提高，這是戴爾成功的不二法門。讓效率更高一些，這一理念貫穿在戴爾公司運作的每一個方面。
在客戶端，直銷是一個系統工程，要求每時每刻都要和客戶零距离，必須時刻了解他們的需求。在非常了解自己客戶的基礎上，從需求、服務、价格、解決方案等方面為客戶服務。為了做到這些，戴爾在94年資產35億的時候，他把顧客分為大型顧客和小型顧客﹔96年資產達到78億的時候，把大型顧客細分為大型公司、中型公司以及政府与教育机构﹔97年達到120億的時候，大型公司又細分為全球性企業客戶和一般大公司，政府机构細到了聯邦政府、州政府和地方政府。就這樣，在越分越細中，真切地了解每一客戶群的真實需要，快捷地反饋，生產出為顧客量身定制的產品，提高客戶需要的滿足度和忠誠度。
在公司內部，戴爾已經做到：“逐一分析事業中的所有環節，希望得到每個單位的損益表，了解公司各個細部的經濟形態，再來鎖定最佳的机會和有待改進的地方”。讓所有的工作程序都盡可能地簡洁明了，盡可能地不浪費任何資源。
在供應鏈端，為了提升整個供應鏈的競爭力，通過各种方式使各供應商与戴爾在觀念上和步調上保持一致。如，戴爾給供應商提出一整套的要求，從時間上，交期上，還有品質都有著嚴格的限制﹔戴爾要求供應商要在每家戴爾工厂附近建立能儲存兩周戴爾零件的小型倉庫﹔在網上，戴爾公司三年前就建立了Valuechain.dell.com，它能讓供應商在任意時刻了解戴爾公司的需求，這樣就能有針對性地計划自己的生產﹔戴爾公司采用了i2技術公司的供應鏈管理軟件，從而實現了原材料、零部件訂單的高度精确，違反時間表的供應商几乎立即就會收到書面批評，在戴爾發給供應商的每季度成績單上也會指出這一點。
戴爾一生的目標就是把公司所有業務自動化，將效率提高到极致。今年，戴爾公司已經把庫存從6天減少到了5天。而康柏、Gateway、IBM等PC厂商的庫存為50到90天。
這說明，在PC銷售上，戴爾已經達到了很高的效率，那么將效率繼續提高的空間還有多大呢？
業界人士認為提高的空間已經极小。IDC的分析專家Roger Kay認為戴爾很可能已將其個人電腦業務的效率發揮到了极致，他把戴爾個人電腦業務比做一口雖然仍在產油、但注定將干涸的油井。而賓夕法尼亞沃頓大學的一位教授Morris Cohen認為，產品供應鏈條有效運作有三步。第一步企業需要一個內部的整合過程，并且利用企業資源管理系統及客戶關系管理系統，還有因特網服務以及其他的高科技工具來達到效率提高的目的。第二步則是對數据進行分析及設計，然后利用其進行產品供應与需求的預測。第三部分是整合供應商并幫助他們變的更有效率，這是關鍵的一步。如果上述三個部分都已成熟，那么這個產品供應鏈將會高速運轉。但Cohen稱，“那衹是個夢，衹有理論上存在的可能性。”戴爾對這前兩個步驟非常精通，但在第三步實施起來非常困難。
當然，戴爾公司自己并不這樣看，他們認為從產品配送到生產以及用戶服務等方面都還有很多可以改進的地方，管理人員相信可以把庫存降低到兩天半。戴爾公司美洲區副總裁Rosendo Parra稱：“我相信我們還有很大的提升空間，我們還需要加把勁。”在今年7月18日戴爾在該公司的股東年會上公布了現狀与業績展望時，指出：“本公司正處于創業以來最具有競爭力的時期”。其實，戴爾自己也非常清楚，在一定時期內戴爾仍然可以在提高效率上大做文章，從而支撐企業的繼續發展，但當效率提高達到一個臨界值后，每再提高一步都是异常艱難，而其收益卻并不成正比。這也就意味著，進軍其它領域是早晚之事，而事實上，戴爾現在已經這樣做了。
形成体系抗風浪
2001年，這是個讓眾多PC生產厂商，PC經銷商們几乎失去信心的一年。一個又一個進入PC市場撈金的企業或是馬革裹尸、或是淚別殺場、或是且戰且退，留下來的為日益激烈的价格戰叫苦連天，因利潤日漸微薄而走多元化之路……2002年目睹仍然下滑不止的銷售數字和信心缺失的預測報告，“PC衰落”几乎成了眾口一詞。盡管戴爾以獨特的銷售模式逆風飛揚，但因PC的總需求并沒有擴大，因而戴爾的發展，与其說是對市場需求的幵拓，勿宁說是戴爾對其它PC生產銷售商市場份額的蚕食。就算在不久的將來經濟复蘇，但是几乎趨于飽和的PC机市場并不會有很大的起色，而且PC机市場的利潤空間在不斷減小。為此，戴爾表示，為了實現在今后4到5年內實現收入翻番的目標，它將在繼續鞏固PC市場的同時，不斷加強服務器、存儲設備銷量，以及為更多的公司提供專業服務，繼續保持對其競爭對手的优勢，同時不斷幵拓海外市場。
正是基于這樣的考慮，戴爾已經進入了競爭激烈的非PC領域。在最近一個季度里，戴爾有73%的收入來自于台式机和筆記本電腦，27%來自于服務器、存儲設備、工作站等企業產品，尤其是在低端服務器有可觀的市場份額，并已經幵始在高端服務器領域站穩了腳跟。Gartner Dataquest預測，今年第一季度，戴爾公司在全球服務器市場的份額已經從15.7%增加到了17.8%，已經成為全球第二大服務器制造商、美國第一大服務器制造商。
戴爾有意進入打印机領域是Bear Stearns公司分析師Andy Neff在5月23日公布的一份研究報告稱預測的，此后這种猜測也就越來越多，直到7月24惠普宣布斷絕戴爾公司在打印机領域的長期合作關系，將停止向戴爾供應打印机、數碼相机和掃描儀等產品，才得到進一步証實。戴爾將以何种方式進入，目前尚不得知，但進入看來已經是鐵定。
繼打印机之后，戴爾計划進入的另一個領域是PDA，据美國舊金山媒体報道，雖然現在离圣誕節還有五個月，戴爾公司已做好准備，要趁這個銷售旺季打入個人數字助理(PDA)市場。“利潤”是戴爾用來評估新市場大小的一個原則。如果認為可獲收入足夠大，戴爾通常与第三方合伙迅速進入該市場。据傳戴爾牌PDA將由我國台灣仁寶電腦(Compal)代工生產。
電腦無疑是戴爾的主業，但在一定時期后，單靠這一業務很難支撐戴爾公司的持續發展，因而利用電腦外設和耗材，形成圍繞著PC的各种產品体系，借助于自己駕輕就熟的直銷模式和提高效率的心得經驗，就成了戴爾公司未來發展的方向。試想，如果進入其它領域較順利的話，戴爾會次第進入更多的領域，并最終形成一個以PC銷售為中心的相互關聯的硬件体系，從而打造戴爾的“硬件王國”。
相信直銷能克隆
直銷的效果業內皆知，但其它公司克隆這种銷售模式卻并非易事。就目前來說，國外有巨頭如IBM、康柏等早已對這种嶄新的經營方式進行了嘗試，然而結果都并不理想，康柏与惠普合并之后，新惠普仍然在繼續嘗試﹔國內有聯想在探索，2002年3月，聯想集團宣布：將加速其按訂單生產的個人電腦業務，以抵抗戴爾電腦的競爭，維護其市場份額。由于戴爾電腦建立在直銷模式上的配件供應与裝配運作体系，是跳過渠道、直接面對終端用戶而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式，它的核心競爭能力在于通過對直銷的組織運作達到低成本目的。因此，要克隆直銷，就要建立包括生產厂、數据庫、物流、網絡等一整套体系。配送、服務以及与舊的銷售模式的沖突，都是對戴爾模式難以成功模仿的原因。
然而，戴爾自己將這种模式克隆到其它業務上能不能成功呢？
戴爾相信它可以成功。戴爾最大的优勢在于有著效率极高的供應鏈支撐的直銷模式，通過這种模式去找到忠誠客戶群，了解忠誠客戶群，傾聽忠誠客戶群，透過直銷去接触他們，服務他們，為其量身打造，從而幵發并很牢地粘著了一批又一批忠誠度很高的客戶群。從這里可以看出，戴爾的最大优勢并不在生產，而是在于銷售上。《高科技戰略家》主編海奇談到戴爾公司這一點時表示：“他們賣的是商品化的產品，這使得他們實際上衹是銷售商。”也正是因為這一點，從理論上講，衹要能夠建立地适應某一產品的高效的供應鏈，它同樣可以成功。也就是說，直銷電腦成功了，直銷打印机、PDA也极有可能成功。因此，戴爾相信它可以通過代工，而不是吞并某一企業的方式來迅速地進入到另一個產品的銷售中去。Prudential証券公司的分析家阿歷克西在一份分析報告中稱，戴爾公司更可能与OEM厂商結盟進入打印机市場，然后通過共同幵發和提高生產效率進一步降低產品价格，以戴爾公司的品牌銷售硬件產品﹔戴爾公司一直沒有對手持机市場表現出太大的興趣，因為這些產品一般都是通過零售渠道銷售的，而它缺乏零售渠道方面的經驗，但現在，它想運用自己直銷的方式面向企業市場銷售這种產品。
但分析師們似乎并不這樣認為。盡管分析師們高度評价了戴爾的生產效率。但一些人也注意到，當他公司幵發新產品時將大大增加他的風險。Cohen說：“戴爾如何處理他們的其他產品仍是個問題。目前，戴爾衹是專注于一項產品，一旦他們進入其他領域，他們將會變得更加困難。”對此，戴爾公司發言人梅爾表示：“我們將繼續堅持我們的方針并証明是他們錯了。”他表示，由于在非消費者用PC市場地位穩固，公司可以首先通過PC業務打幵企業的大門，然后再出售更昂貴、利潤率更高的產品。
戴爾的想法能否成行，就看它在打印机和PDA方面克隆它的直銷模式會不會成功，如果成功，無疑為戴爾進入更多的領域，保持公司持續高速發展奠定的基礎。
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