聽到這個回應時，我覺得整個人緊繃了起來。我距離激發員工，讓他們變得有活力的目標，還有一段長路要走。
「但你是如何使他們產生這樣的感覺？」我問道。
「認同他們跟我一樣是音樂的主人。」
「你所謂『音樂的主人』是什麼意思？」
「讓我這樣說吧！每位音樂家都閱讀著自己譜架上的音樂，事實上樂譜會告訴他，他的任務是：『演奏這些音符。』音樂家很容易就讓樂譜來定義他的責任，劃下界限，把自己的工作與別人分開。
但我們知道音樂是需要積極合作的藝術。每位音樂家必須根據其他人的演奏來調整，與大家保持和諧與平衡，搭配大家的音色和正確的演奏法等。
若把同一位音樂家擺到獨奏會中，他會覺得自己完整地擁有他要演奏的部分，也擁有整部作品。他握有最大的樂音性決定權(musical decisions)。」
「樂音性決定權？」
「即藝術性決定，諸如速度(tempo)、氣氛(mood)、分句法(phrasing)、鋪陳(pacing)等，要使頁面上的音符變成現場演出所需的一切。
當他覺得握有控制權時，當然會主動成為音樂的主人。
把同一位演奏者放到管弦樂團中，和其他七十五位音樂家共處一室時，這些藝術決定不可能達到集體共識，於是這些決定成為指揮的工作，指揮並不需要演奏，而必須指導整個演奏過程。」
「這正是典型管理者的功能。」我說：「管理者不需要親自去做，而是指揮他人去做。」
「是的，但是這其中有個我極力避免的陷阱。你看到了嗎？」
我搖頭。
「你看，演奏者很容易會覺得他們是在為指揮服務。他們甚至把排練和表演稱為『服務』。
此外，樂團的實體組織，由中心升高的平台向外以放射狀散開，指揮高高在上看著他們，這樣的安排也促進了這種動態。在這樣的環境中，許多管弦樂團的演奏者無法感受到任何連結。」
「是的。」我點頭說道。「這是個『住嘴，照指示去做』的完美結構。」
「正是如此。管弦樂團的背景培養出一種作品不屬於演奏者，但屬於指揮的文化。」
「我想很多大型組織也有相同的運作方式。」我說：「可能許多小型組織也是。但是你說你盡力避開這個陷阱。你是如何辦到的？」我很想回到最初的問題。
「假使領導者希望部屬能真正成為任務的主人，必須願意放棄部分的掌控權。指揮無法像獨奏音樂家控制他的樂器一般，控制整個團體。如果他想握有控制權，會直接步入陷阱。」
這對我來說是非常具挑戰性的概念。我在辦公室裡盡全力控制我們的費用，確認收入達到目標，解決看似永無止境的爭執，確定大家遵守截止日期。我不可能如他所提議地那樣，放棄直接控制權。
「我想你所說的，不是認真的吧。」我堅持道。「今天管弦樂團似乎完全在你的控制下。老實說，我從未見過有人能這般樂意貢獻。」
「我認為這種意願是他們可以自主決定的證據。你可以強迫他們遵守你的指示，可以要求他們服從，卻無法強制要求他們要有熱忱、創意、新的想法或靈感。你若重視這些特質，那麼人們需要覺得自己是工作的主人，而領導者必須將部分控制權轉讓出來。」
我想到在排練時看到的情景。「我注意到你在某個階段，要樂團跟著雙簧管走。這就是一例嗎？」
「是的，這確實是其中一例。我當然也可以給予特定的指示，告訴每個人該如何演奏某個樂句。但我給了雙簧管一些建議後，讓他負責掌控，樂團反而能達成音調的整體性，這是單純透過遵循指示所無法達到的。你看，我所做的每一件事，都是以創造團體感並共享責任為目標。」
我想到辦公室裡的場景。「但這真的是領導嗎？這不是在推諉責任嗎？」他的概念對我來說毫無道理。
你怎能在自己的工作也岌岌可危時，讓出掌控權？
「沒錯，領導者需要提出修正和指示。」他說：「我在排練時，這些事做了不少。這是指揮的工作很重要的一環。但更基本而重要的驅動力可能不是立即看得出來的。」
他直視著我說：「指揮要帶給管弦樂團最重要的事，是對音樂的願景，讓音樂家們想要透過他們的演奏實現這個願景。」@(待續)
摘編自 《指揮台上的管理課：星巴克、紐約時報、美國銀行都採用的交響樂團式管理策略》野人文化股份有限公司 提供
