以下是個令人震驚的發現：我們詢問了五千多名員工，在工作上對他們指導較多的人是老闆或同事？
有 67% 說他們從觀察同事中學到更多。
這應該會讓你好奇：你的員工竟然是從觀察同事的過程中，學到跟百分百表現有關的事？讓我提出兩個一般員工每天都會學到的糟糕教訓。
教訓 1：百分者多勞
週五下午四點，你發現有個重要報告要在週一上午九點送出。如果這份報告出問題，你也別想混下去，所以你要找人來幫忙完成報告。這週末會很辛苦，但沒辦法。
你要向誰求助：會付出百分百努力的員工，還是只出一半力氣的人？當然，你選百分百員工。當下星期又發生同樣的情況，你想又是誰被召喚來做悲慘犧牲？還是百分百員工。總是百分百員工在每個週末接到這樣的點召。
現在，回答這個問題：在你的部門，哪個工作最爛？
跟我一起說：做個百分百員工。這裡有兩個教訓：首先，要創造更多的百分百員工（只要遵照本書所有的原則就行了）。
第二，當你的非百分族觀摩百分百同事時，他們或許沒有學到你希望他們學習的事，反而可能發現當百分百員工既辛苦又悲慘，而這個教訓就會導致他們說：「那個工作，我心領了！」
教訓 2：老闆分不出百分族和五十族
假設你有兩名員工，趕在期限前完成了一份非常棘手的報告。克里斯是百分族，總是把事情做得非常好（百分之百的全力以赴）；派特是五十族，事情做得馬馬虎虎（沒有大錯，只是不如百分族那麼好）。現在，他們都站在你面前，等你發表意見。以下是一般經理人會說的話：
「克里斯和派特，謝謝你們準時完成，做得很好。」
他們學到什麼？派特學到，只付出 50% 的努力，工作只要過得去，這樣就完全沒問題了。派特的想法是：
「嘿，如果我們得到同樣的評語，那麼付出百分百努力的人，一定是傻瓜。」而克里斯學到的是，百分之百的付出未引起注意，他會想：「當老闆認為 50% 和 100% 一樣好時，我還會再給幾次百分百的努力？」
為什麼要給這些糟糕教訓？我們很容易把所有事都丟給百分百員工處理，就因為他們是百分百員工。短期而言，多培養一些百分百員工，分散負擔，似乎比虐待我們僅有的少數百分族要好。
是的，當那些百分百員工不幹時，苦頭就來了，但如我們在其他章節看到的，對許多人來說，那是不願去面對的真相，套句馬克‧吐溫（Mark Twain）的話，就是「不見棺材不掉淚」。
我們也很不擅長區分百分百員工和其他人。大體上來說，這是因為我們從小受到的呵護，例如「別讓派特心裡不舒服」、「不要厚此薄彼」或「把過程做好就是收穫」，都是常見說法。
以獎酬高低區分出誰是百分百員工很容易（假設你的獎酬制度做的到這點），但當整個部門的人都站在旁邊看時，就很難區分誰是百分百員工了。
當然，我們不可依種族、年齡、宗教、性別、性取向、健康情況等而有所偏袒。但我們可以根據表現（或努力、團隊合作，或者其他任何可以控制、和工作有關的事）而給予不同獎酬。
如果我是籃球教頭菲爾‧傑克遜（Phil Jackson），領導 1996 年的芝加哥公牛隊（ChicagoBulls ），我有最愛的球員麥可‧喬丹（Michael Jordan），也有第二喜愛的球員史考帝‧皮朋（Scottie Pippen），還有第三喜愛的球員（任何替前兩人弄到球的球員）。
沒有哪條法律規定我必須對那些沒打好球、投籃投不進的人，也給予同樣的肯定。
領導者不只可區分百分百員工，也應該這麼做。我們的員工意見調查資料庫，有數十萬筆的資料，超過七成的被調查對象都說，百分百員工應該比其他人獲得更多獎勵和肯定。
我們面對的挑戰有兩個層面：（1）必須讓百分百員工持續拿出百分百的實力，也必須告訴其他人。（2）如何成為百分百員工，以及為什麼要這麼做。
在接下來的內容中，首先，我將告訴讀者如何發掘你的百分百員工，並且持續激勵他們，但不是在他們面前撒錢。第二，我要告訴各位，如何運用相關的技巧去指導、激勵其他人成為百分百員工。@(待續)
摘編自 《帶人，不能只靠加薪：挑戰你的下屬，他們能做的比你想的多》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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