當你執行一項計畫或努力落實一個目標狀態時，會沿途發現意料之外的障礙與問題，要記得，你必須根據教訓而有所調整。準備計畫的理由之一，就是可藉此發現哪些事情未能如預期發生。
因此，先遣團隊應該將反省的時間排入計畫時程中，譬如每兩週進行一次定期反省，並做出必要調整。
反省檢討，就是你在組織各處發展改善形行為時所使用的PDCA 循環中的檢查，它能使你發現必須著力於何處。
你可以用簡單的方式反省檢討，審視一遍五問，然後在白報紙上記錄哪些事情照計畫進行（+）、哪些事情行不通或沒有如預期的進行（–）。反省檢討的投入資訊可從更頻繁的教練循環產生，而後者也是一種流程的衡量指標。
我的心得是在開始進行任何反省會之前，要先（1）重申主旨（例如「發展組織的改善形行為」）；並且（2）重複說明「我們進行實驗的理由」，以便調校每個人的想法。
在反省檢討的時候，大家可能會感到壓力，因而開始辯解為什麼無法照計畫完成步驟。這種情況當然會妨礙 PDCA 的進行，一個有用的做法是去提醒每個人，實驗是為了發現障礙，獲取教訓，明白為了達成目標狀態，必須在什麼地方更加努力。
你並不是在針對個人進行查核評估，而成功與否，端看反省檢討是否能做到對事不對人並以資料為本的坦誠對話。
還有個關於檢討反省的重點須再次重述。我們都知道改善形是個有效的科學化方法。如果流程改善的結果不如預期，那麼錯不在改善形本身，而是我們的教導方式還不正確。
一次又一次地操練改善形，應該就會有成果產生。若非如此，就是我們傳授改善形的方法有地方不對勁。
共同的障礙
我們的實驗遭遇過許多障礙，有過不少靈光乍現的時刻，也曾多次修正路線。以下試舉一些共通障礙。此外，你還會發現更多。
人們很難抗拒不去列出行動清單。
資深領導人往往難以內化吸收那五個關鍵問題。
我們喜歡執行，更勝過檢查與調整。
我們會略過仔細的觀察與分析，直接跳到解決方案。
人們不能理解豐田的教導風格。導師與導生雙方都誤以為導生必須揣摩導師心目中的解決方法。
許多人對通往目標狀態的道路不明感到不自在。大家都喜歡有個明確計畫，即便事實上那只是一種預測罷了。
反覆（重複步驟）讓人感到不舒服。當人們被要求再去觀察一次或重複某個步驟，儘管這對於深入的學習與觀察而言至為重要，他們還是會覺得是自己做錯事了。
許多人不會認為這是在發展一種新的管理方法，而認定不過是另外一個專案。相較於用不同的方法進行日常管理，這件工作在一開始的時候很自然地看起來就像是在平日的管理職責之上加諸更多工作。
在一開始的時候，教練循環往往會耗去太多時間，因此成為一種累贅。目標狀態一旦建立起來，教練循環常常可以在十五分鐘之內解決。
簡單就是美。如先前討論過的，與其列出一串步驟，不如只採取一個步驟，然後等著看它會把你帶向何處。
站在流程所在之處進行教練循環（目標狀態的資訊與流程資料就在流程處），但不要陷入無止盡的討論。把五個問題問過一次，找到下一步，教練循環就結束了。儘快採取下一步動作。
終生的志業
本章討論的是發展能力與行為模式，在豐田的眼中，這才是組織的優勢所在。在形的訓練中，精通與盡善盡美是一種不曾間斷的挑戰，即便是豐田最為技藝精湛的工程師、領導人、經理人與高階主管，也會說他們還在朝這個目標努力。
運動的比喻用在此處再貼切不過了。如同運動員的情況，就算是名列前茅的學生與資深領導人，也跟新手一樣需要在教練的指導下，持續不斷地練習「形」。
流程與產品永無止境的改善與進化需求，使我們有機會在處理實際的問題、朝目標狀態前進的同時，磨練我們的技藝。在這個時候，我們應該聽從教練或其他人的聲音，指出我們的不良習慣。
這其中的奧妙之處，在於你在練習的同時也是在實際的做事，你現有的能力自始至終皆能發揮到極限。這是一種持續改善與調適的有趣做法，也是十分迷人的管理方法。@(待續)
摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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