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【大紀元7月15日訊】這出戲就像預約好了一樣。在暑期，IBM、康柏、惠普三巨頭异常一致地同時瞄准中小企業用戶，在渠道和產品上雙管齊下，對國內PC品牌發動了一次集體反擊。戰場就在國產品牌一直最引以為驕傲的“根据地”————二、三級城市。
IBM正在准備一個大規模的計划，要在全國的中小城市大力發展經銷商。“經銷商覆蓋的城市將由過去30多個增加到200多個，經銷商數量則由過去的900多家發展到3000—4000家”，IBM中國有限公司個人電腦產品事業印刷總經理兼業務發展部總經理鐘振奮告訴記者。這個動作被命名為“藍星計划”，其意就是要把經銷商發展得像天上的星星一樣多。
就在本月初，另一個國際PC巨頭康柏在中國啟動了一個類似計划————“紅旗計划”，准備聯合各大總經銷商在原有基礎上招募地方區域經銷商，并重新規划渠道。
同樣准備行動的還有惠普
洋PC巨頭們出擊的目標、方式、時机，表現出惊人的一致。就在國內品牌“農村包圍城市”成功的欣喜還未消散時，洋巨頭們開始了由中心城市向二、三級城市的全面反扑。
中外PC品牌面臨一場新的戰役。
重整渠道
IBM們的反攻策略有兩個：重整渠道和重新定位產品市場
“我們一方面和分銷商英邁一起去拓展渠道，另一方面自己也在二、三級城市發展經銷商，從而大大增加經銷商的覆蓋率”。
鐘振奮和他的同事如今已使IBM經銷商的覆蓋城市達到了100多個，經銷商數目達到2000多個。過去，IBM只在京、滬、穗、漢、蓉、沈等七個城市盤踞。
這是一個莫大的變化。与過去將下游渠道業務交給分銷商全面打理相比，IBM這回開始在中國大陸直接介入渠道，甚至直接單獨建設渠道。這還是IBM進入中國后的第一次。
康柏的批量產品業務与分銷渠道總經理唐杰良干脆稱此次的動作為“新圈地運動”。去年，康柏增加了神州數碼和托普做為分銷商。今年，康柏將全國化分為七個大區，由專人負責在各大區發展區域總代理和零售代理，并提出降低零售代理的門檻，以擴大康柏的覆蓋范圍。“希望越來越多的企業加個康柏的行列。”
康柏將二級代理分為四個層次，分別采取不同的服務和支持：對白銀一級的中心渠道企業，進行加大獎勵；對黃金和鉑金級則采用不同層次的培訓。唐杰良說，康柏每個季度都會在二級渠道的建設和宣傳方面，投入大批資金，因為“決胜在終端”。
在產品上，IBM和康柏調整了定位，面對中小企業，并降低了价格門檻。据有關研究表明，中小企業購机時，把价格作為第一要素考慮的達82.4%，中國企業中實現計算机辦公自動化不到10%。IBM的NetvistaA10配置了賽揚633NHZ處理器和10GB的硬盤，并且破天荒頭一次預裝了中國本土軟件WPS2000。康柏的PRESARIO系列產品則針對家庭和個人用戶和中小企業。
“我們IBM的產品現在是高貴但不貴。”鐘振奮說，IBM已把它的主推PC的价位調到4000—5000元。
渠道改革、產品調整，IBM的兩條戰線服務于一個共同的目標———今年實現銷售額超過20%的增長。去年IBM在中國的總銷量為38万台，銷售額為7.78億美元。鐘樂觀地預見：“未來的二、三年內在中小城市的增長將會遠遠大于中心城市的增長。所占的比重也不會比中心城市差。”
戰略轉移
自從1993年，洋巨頭們紛紛登陸中國PC市場開始，其后三年左右，土、洋品牌在中國內地采取了兩种截然不同的市場戰略。IBM們利用品牌、技術优勢立足中心城市，委托代理商分銷。聯想和方正等則避其鋒芒，從中小城市入手，走農村包圍城市路線，自己做分銷，在廣大的二、三級市場實行人海戰術、低价策略，由淺入深。結果，以聯想為代表的國產品牌取得了大部份的市場，而洋巨頭們則在少數几個中心城市和沿海占有优勢。在這一過程中，國產品牌逐漸提高自己的技術和品牌含金量，而洋巨頭則努力本土化并且逐漸熟悉中國渠道，彼此都在向對方的腹地挺進。
進入了2000～2001年的今天，洋巨頭們似手覺得正式攻占國產品牌腹地時机到了。
“通過多年的發展，中國的二、三級城市已經成熟起來，對IT產品的需求增長很強勁，對IBM等外國品牌的需求也多了起來。”据統計，中國90%以企業是中小企業，總數已經超過1000万。鐘振奮還發現，不光需求成熟，而且經銷商隊伍也壯大起來了，度過了普及期，做事規范了，可以放心發展，安心管理了。因此，IBM對新發展經銷商大大降低了門檻，除掉了許多以前的條款。
而由于國產品牌的成長，洋品牌即便在中心城市也面臨白熱化的競爭，“國產品牌有時候很瘋狂，大城市的利潤空間變小了。”鐘振奮說。
“以前，在IBM眼里，中國大陸只有一個市場，現在有31個市場，每個省市都是一個大市場。”中國已經成為僅次于美國和日本之后的第三大PC市場，而未來的一1—2年內，中國將超過日本。在美國市場大滑坡的背景下，中國市場更是不可多得。鐘振奮坦言，這不光是IBM、惠普的問題，是美國所有行業的問題。
“這樣的市場擺在那里，你不去搶，人家也要去搶的。”据鐘振奮介紹，IBM從1994年在深圳与長城集團共建PC厂開始，到如今的在上海建IBM主板厂，IBM中國公司已發展到3000多名員工，獨資或合資公司達到11家，總員工超過3万人。“現在我們叫IBM中國公司，說不定不久就說要叫中國IBM公司了。”時机成熟了，IBM們認為。
而對洋巨頭這一進入中國市場以來最大的集體行動，國產品牌將如何應戰呢？
由于歷年修煉，洋品牌大都已實現大陸本地生產，研發也實現了很大程度的本土化，企業中的絕大部分員工包括中高層管理人員都是大陸本地人，他們与聯想等本土企業的員工沒什么兩樣。因此本土企業本土化优勢正大大削弱。
而對于銷售和渠道，這個洋品牌的一直以來的弱項，他們正在加緊縮矩离，這次的“紅旗”、“藍星”計划正是一次長跑。
回看本土企業則發現，我們仍未有掌握核心技術如芯片，微處理器，操作系統甚至顯示屏等。還有如品牌的運作，精深的企業管理等內功也仍然欠缺。
所以今天的戰斗已經不是昨天的戰斗，過去還可以靠差异化优勢，靠成本优勢來彌補技術等的不足，而今天，這樣的空間似手已變得越來越窄，難以進行避實擊虛了。
這樣，未來兩三年內，本土品牌和洋品牌進行的是一場針尖對麥芒的持久戰，是見真功夫的時候。
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