我们在一九六八年开车前往巴塔哥尼亚山旅行，中途在哥伦比亚森林中的一条河旁暂停，想享受点凉意。我用头朝下的姿势从桥上跳进咖啡色的水里—然后一头撞上水面下三十公分深的沙坝。我觉得我的骨头断掉，而且完全昏迷过去，甚至有好一阵子无法呼吸，直到我恢复意识为止。后来我发现自己的脖子出现压迫性骨折。嗯，那真的是非常危险又愚蠢的举动。不过其实我可以不用受伤就达到安全跳进河中的目标，只要花时间学习如何从高处谨慎跳水，而且先用铅锤测量打算跳水的地点，看看到底够不够深就好。

让我说一个假设的例子给你听。珍·史密斯是运动服的产品经理，她认为我们有机会减少一元的海滩短裤成本，而且无须牺牲品质。所以生产部门决定把所有短裤都从已经制作短裤多年、品质也合宜的工厂中撤出，移转到在巴拿马找到的新工厂里。这似乎是很大的冒险举动，因为要把十五万条的短裤都交给从未合作过的工厂生产，是很愚蠢没错，但如果我们做好功课就不是如此。因此我们派人南下查看那家工厂，观察其作业员有多优秀，工作条件又如何，另外也检查管理阶层是否诚实、是否有正确的机器，确定该工厂了解我们的品质标准，然后在制作首批产品时，我们会派自己的品管检查员全程进驻该工厂里。在这些条件之下，你认为值得冒险让该产品增加十五万美元的利润吗？我会说值得。这也跟射箭禅一样，你找出目标之后，就把那个目标忘掉，只专心在过程上。

预防胜于补救

让我们来瞧瞧，看一颗松脱的钮扣若由不同人发现时，会带来什么样不同的结果。假设当你的顾客从洗衣机里拿出裤子时，钮扣在她的手中掉落了。那么你的公司上下和合作伙伴就面临了最惨烈的下场。公司好不容易才赢得的这位顾客再也不会相信你所声称的品质了。

好一点的情况是当货品从港口送达之际，你的品管检查员在仓库抽样调查时发现了钮扣松落。这样就可以做进一步的检查，有松脱钮扣的所有裤子都可以从箱子里拿出，然后把所有裤子送到缝制厂里，用正确的方式将钮扣缝好之后，再移到某个集中地进行重新包装和装箱。

比上述更好的情况是在缝纫机前发现钮扣松脱，你就可以与承包商合作，让所有操作员都多缝一次线，因为他们使用的缝纫机无法恰当地固定缝线。生产线的动作会稍微缓慢一点，但是冲击也比较小一点。

不过显然最好的情况是在进行首次样品生产过程时，就事先注意到缝纫机有问题。接着你有很多选择。例如你可以决定帮承包商购买五台经典款缝纫机，让承包商用分期方式，一台一台地付款给你。

这正是我们在一九九一年最后采取的行动，但是我们也经历了其他所有的阶段。这次痛苦经验教了我们一课，那就是假如一开始时就先采取额外步骤，让制作过程正确运作，就可以比在生产线的后续阶段采取补救措施省下更多钱。毕竟假如你承诺要做到最好，那在生产过程中的某些阶段也一样要采取这些额外的步骤。或许在一开始就进行会更好。

就像前述的例子一样，如果你想要第一次就把事情做对，那么只有详尽的工程说明书是不够的。你需要完全成为参与的伙伴。你需要确定供应商和承包商都拥有必要的知识和工具，可让工作成果合乎你的设计标准。假如你和工作伙伴都一样下定决心要满足相同标准，那要达到上述目标就不是什么问题。

你可以明显看出，我们花了很多心力去挑选跟员工有健全关系的工厂。我们会监督可能的合作工厂，判断他们管理员工的方式，我们也会访问工厂员工，了解他们对工厂的观感，而且我们会雇用公民团体，以确定该工厂的聘雇纪录良好。但有时候这样做还不够。有时候一家工厂虽然拥有很多优良工作环境的要素，却缺乏了某些我们觉得很明显、他们觉得很陌生的条件，这只是单纯因为某种员工福利或管理工具在当地是全新的概念，或尚未为人熟知。

虽然从起步阶段就与能够迎合我们工作环境标准、或愿意满足我们标准的工厂合作，是很重要的一件事，但是我们也承认，有时候合伙公司会需要我们的帮助。身为采购商，我们对工厂有很大的影响力，特别对长年合作的工厂更是如此，因为我们已经在这些工厂中投资了大量时间和精力，以创造高品质的工作或生产技术等。我们必须使用这些影响力与关系，来改善工作条件和产品品质。这么做是为了整个生态环境好；对员工、工厂和我们都好。这是不断进化的一种过程，我们也持续不断地在学习。我们过去常常会采取如监督新工厂等行动，但是现在那些行动已经被新概念替代，例如我们会对工厂的人资经理进行训练，让他们获得我们公司人资团队所拥有的技巧等等。

我们在这过程做的事，跟我们在公司其他经营面做的事一样：我们寻求、借用或偷学别人的点子。我们是公平劳工协会的一员，我们会与其他公司讨论他们的做法，然后我们会要求合作的工厂—和其员工—告知我们他们最需要何种帮助。最重要的是我们已经努力教育所有一起工作的人，让他们跟我们有相同思路：也就是整条供应链必须是一个正常运作、相互连结的系统。

从其他规则借用点子

因为世界一直在改变，所以我们绝不能假设过去的做法在未来也一样适用。我们会不断评估现有的商业程序改善概念—从物料需求规划（Material Requirement Planning，MRP），到及时制度（just-in-time），到自主管理团队（self-managed team）等等，只要我们觉得这些方法可能会让我们准时以合理成本做出更佳的产品，就会对其进行评估。

在所有公司中，追求生产品质的动力必须超越产品本身。这股动力必须延伸到我们规划完成一系列工作的方法，延伸到我们寻求、借用、或偷学其他公司与文化的方法，延伸到我们处理现实问题和理想情况之间落差的方法等等。这全都来自愿意接纳改变的态度，而非排斥改变的态度。然而这并非只是毫无反省地做出改变，或者是只考虑新想法的相对优点，而是要假设，若我们能更细腻观察，或许就能找出更好的工作方式。

即使是似乎最不可能的来源，我们也应该要借用、改良他们的点子。麦当劳和巴塔哥尼亚间的形象差距和许多价值观都天差地远。但是有一点让我很尊敬麦当劳。那就是没有一位麦当劳员工会告诉顾客：“对不起，我们今天的卷心莴苣已经卖完了。”麦当劳成功地规划在每一周的每一天都可以及时送货，这是我认为巴塔哥尼亚可以向麦当劳学习的地方，同时也可学习麦当劳与其供应商之间的共生关系。@

转载自《任性创业法则》野人文化提供
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