達成目標要有彈性

　　即使人們知道自己的主要目標，還是可能因為達成目標的作法過於缺乏彈性而失去影響力。有時候，擁有一個令人振奮的構想與熱情會讓人變得過度專注，他們沉溺在自己精心打造的願景，而忽略了可能有用的變數。因此，他們錯失良機，無法透過配合合作夥伴的想法，取得部分進展──或有時候，一個與自己需求不同卻更好的結果。

　　研究發現，成就重大變革的組織中階人員擁有非凡的毅力和彈性[1]。當他們需要與許多利害關係人打交道時，會堅持自己想要結果的本質，但是對於改變作法卻抱持開放的態度。有時候，因為現實帶來新的限制和可能性，連最根本的願景也會順勢改變，但更常見的情況是改變細節與作法，願景則維持不變。

　　舉例來說，雷斯‧查姆知道自己想要創業，因此他需要技術與人脈。剛開始，他認為自己只會在保德信做兩年，但是他很清楚經驗和人脈的重要性，因此持續學習，並累積人脈，待了五年多才離職。
調整自己和合作盟友角色的期許

　　當人們武斷地劃定自己與潛在合作盟友之間的工作界線時，就可能限制他們的潛力，並切斷選擇的自由。

　　傳統的工作說明書給人們過多的約束，理由有若干，其中一項理由是職場的改變。組織與個人之間的傳統合約（或交易）是：「做你的工作，公司會照顧你。」強調待在組織架構的界線和框架之內，不要干擾他人小心管制的工作。然而，現在人們必須做超過工作說明書內所列的工作事項，因為沒有一套規則可以預測所有的變動。因此，現在需要的是自動自發而非順從。

＜案例三＞

放寬工作規定限制的好處

　　亞瑟的上司席歐‧史內林（Theo Snelling）雖然在許多方面都很能幹，但卻似乎永遠無法交出備忘錄，這意味著決策無法適當地傳達到整個組織。席歐是歐洲人，對自己的英文沒有把握，又堅持撰寫完美的備忘錄，而時間永遠不夠讓人達到完美。

　　亞瑟對於這個問題越來越感到沮喪，當其他人向席歐抱怨時，得到的是道歉而非行動。雖然備忘錄並非這個部門最重要的問題，但卻越來越令人感到厭煩。 　　最後，亞瑟了解自己太拘泥於死板的角色觀點：「那是席歐的工作，他應該做這件事。」當亞瑟了解到這點，他跑去找席歐並自願草擬備忘錄。對他而言，這不是什麼太困難的工作。這個正面交易帶來許多好處：不只備忘錄很快就出爐，有助於加強部門的決策，而且亞瑟日後就利用與席歐之間建立的信用，爭取席歐支持具爭議性的計畫。

　　人們過度約束自己的另一項理由，反映了對威權的陳腐態度。與同儕打交道撈過界是一回事，但是與擁有監督你正式權力的上司打交道又是另一回事。同時，傳統上來說，上司和下屬之間一直存在著一種明顯的交易：「讓我做重要的決策，而我這個聰明的老闆會做出正確的決定。」下屬同意這個交易，因為他們可以將困難的問題交給上面。誰不渴望碰到完美的老闆：體貼又不忘工作、不會嚴厲糾正你、能夠給你自主權，又不會讓你無所適從？但是這樣一個聰明又萬能的主管只存在於幻想裡，也使得滿懷希望的下屬陷在組織框架裡，無法擺脫。如果上司無法「做他們應該做的」，下面的人能怎麼辦呢？

你甚至可以影響直屬上司

　　雖然我們會用一整個章節（第八章）討論如何影響自己的頂頭上司，但是我們還是要在這裡簡短地探討一下，這個多數人並沒有充分發揮影響力的重要領域。他們往往將重心局限於「按時做好工作」或是「避開麻煩」，而忽略了一些上司需要的重要籌碼。他們都無法像雷斯‧查姆所做的：「了解老闆的關鍵需求，然後想辦法滿足這些需求。」

　　當你真正學會配合上司的目標和興趣時，就可以努力推動你想要的目標，也可以不同意上司，並因此受到賞識。在多數的情況下，實現老闆的期望，可以給你機會提出要求、直言不諱，並達成交易。

　　但是你如何滿足老闆的需要？你掌握哪些籌碼呢？雖然每個上司的興趣各不相同，但是除了我們在第三章提過大部分上司都會樂意接受的籌碼之外，還有一些放諸四海皆準的籌碼，細想那些你所掌控的籌碼（參見表5.2）。

　　雖然表5.2列示的內容並非盡善盡美，但是知道如何產生這些籌碼，讓你可以從只是「提出請求」（這使得你必須依賴對方的恩典），變成將你的請求與老闆的目標相結合，或是創造可以換取你想要的結果的信用。@

摘自《沒權力也能有影響力》第五章 臉譜出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)