阻礙取得影響力的個人因素

　　這裡爭論的焦點不只是未能將個人的問題與更大的目標區分開來，還包括個人需求與渴望可能阻礙取得影響力的問題。仔細思考卡爾‧魯茲（Carl Lutz）如何打敗自己（參見下一個範例）。

　　我們所學到的教訓並不是你應該完全將個人需求擺在一邊，那麼做既不可能，也會產生不良後果。你必須親自參與本書主張的過程與交易，若沒有親自參與，就沒有動力去設定目標，並堅持到底。認清你的需求並接受它們的正當性，而非將它們趕到暗處以及你的意識控制範圍之外。但是不要被你的需求控制，謹慎地判斷要花多少精力直接致力於自己的需求上，而不是讓它們成為表現良好附帶產生的結果。

　　在多數尋求重要影響力的情況裡，人們將需求置於工作目標之上。他們可能也需要提高自己本身或部門的能見度，故以參與專案作為尋求「成名」、肯定或尊重的一個途徑。這些額外的個人需求不只可以提供他們度過難關所需的幹勁，也對組織有助益。以雷斯‧查姆為例，為了有時間達成他所承諾的貸款目標，他必須跳脫既有的官僚要求，以換取更多的自由，要求高於公司規定的自主權，以達到他的目標，再將其被授予的自由合理化，他的個人需求與其職業目標及工作上的真正要求吻合。相較之下，卡爾‧魯茲的個人需求高過於工作相關的任務，因此產生不必要的衝突。

　　個人與組織的需求可能彼此衝突或相互支持的另一個常見狀況，是發生在人際關係出現難題的時候，可能是你喜歡又不願意傷害某人，或是害怕這個人又不想要讓他生你的氣。你的工作是否要求你必須處理人際難題？還是允許你在完成工作的同時，擁有一些揮灑的空間？你必須將自己的感受放在一邊去做「正確」的事嗎？還是先提出棘手的問題是絕對必要的呢？如果你對這個人的表現不滿意，可以有技巧地來表達你的不滿嗎（第九章將進一步討論影響難纏的下屬）？還是可以在不引起激烈反應的情況下處理這個問題呢？當個人感受與工作糾纏不清時，想要仔細釐清優先順序變得更加困難，但是如果你想要達成目標，或是不想老是壓抑自己害怕洩漏的感受，釐清優先順序就有其必要。

　　另一項個人障礙發生在當你更適合待在幕後，卻一心渴望提高自己的能見度與獲得賞識。舉例來說，你試圖在令人覺得不自在的新作業程序方面，取得幹勁十足又不想受約束的同事們的合作。如果你一心要他們讓步，以便你可以在這個計畫上居功，你這個罔顧別人需求的行為可能正是導致他們不願合作的原因。你是否非常渴望居功，以至於必須急著成為眾人的焦點？還是你可以提出建議、說明好處，然後退到後面，讓他們覺得自己也擁有控制權呢？

　　另一個個人障礙發生在你對於某個籌碼感到不安，使你無法利用它。舉例來說，有些人對於衝突感到非常不自在，無法涉入任何有爭議的事情，無論那是多麼的必要。「喔，我無法要求那個；那會引起她的爭辯和攻擊。」同樣地，有些人非常渴望受人喜愛，以至於在對方還沒有機會消化他們的請求之前，無法討論任何可能惹人生氣的事情。還有些人不喜歡親暱的關係，因此難以與想要交換感覺與喜歡親密感的人打交道。

　　最後的問題是我們之前提過的：拒絕給予某種特別的籌碼，因為你不喜歡或不認同，而且認為誰都不應該重視這個籌碼。或許因為你深信每個人都應該平等對待他人，所以為那些汲汲於地位的人所拒。又或許你看到同事渴望獲得肯定，但是你鄙視那種執著。或許，正是那些想要權力與支配力的人讓你熱血沸騰。但是，影響力是關於你必須做什麼以取得合作，不是將你的價值觀加諸他人。你有權對一些你拒絕支付的籌碼有如此強烈的感受，即使它能帶給你想要的影響力。你可以選擇正義而非成效，只要你做決定時知道後果如何就好。

＜案例二＞

脫離自己的需求與技能的危險

　　卡爾是一家大型金融服務公司的資訊系統副總裁，他在公司步步高升，雄心勃勃的他，渴望著資深副總裁的職位。

　　當他兩度與那個職位擦肩而過時，既震驚又苦惱。雖然卡爾非常聰明，但是那些與他共事的人卻覺得他不夠老練又太天真，懷疑他是否有能力處理一個相當需要政治手腕與撇開個人情感的工作。

　　卡爾對於高層那種拘泥小節、不坦率的行事風格不太有耐心，他攻擊那種行事風格的人：「老是逢迎拍馬，只在乎形式──不在乎實質的東西──而且缺乏堅持信念的勇氣。」

　　當卡爾第一次與這個職位擦肩而過時，他的老闆試著解釋為什麼沒有挑選他，但是卡爾太執著於想要官位所以聽不進去。他頑固地堅信公司待他不公，他的大發雷霆只是加深別人對他「難以」共事的看法。由於他無法記取教訓，卡爾最後被要求離職。

　　更糟的是，他沒有好好思考自己的優先順序，以致未能看清自己真正喜歡的是複雜的技術性工作，而非管理職務。諷刺的是，這個部門原本很樂意賦予他更多責任負責重要的系統設計案，這些都是他會喜歡又擅長的工作。@!

摘自《沒權力也能有影響力》第五章 臉譜出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)